八月底以來，美團買菜加快了自己在重點城市的拓展速度，用的還是擅長的老方法——地推鐵軍、首單補貼、九塊九免運費。
美團給每個前置倉配了幾名地推和十幾個配送員，每拉來一個有效新用戶(下載美團買菜APP且成功下單)，地推員可以拿到8元提成。
他們喊出的口號是：美團生鮮超市沒有任何配送費，買瓶水都可以給您送到家，還可以拿到總計108元的優(yōu)惠券。有人算過一筆賬，補貼、地推和人力林林總總加起來，獲客成本已經(jīng)超過200元了。
半個月內(nèi)，美團買菜先后兩次來到我所在的小區(qū)進行地推，這個有大量中老年消費者的小區(qū)同時可以使用每日優(yōu)鮮和盒馬鮮生。
公開報道顯示，到9月中旬美團買菜已在京開出40余家站點，覆蓋東西城、朝陽、豐臺、石景山、海淀、順義、通州等區(qū)域。美團CEO王興曾在8月底的財報會議上表示，美團買菜在北京和上海初顯成效。
更高烈度的競爭發(fā)生在上海，這座城市是中國零售行業(yè)的兵家必爭之地，也是這一輪前置倉競爭的重要戰(zhàn)場。代表玩家叮咚買菜、美團買菜、每日優(yōu)鮮等等都投入了足夠多的力量在上海，盒馬事業(yè)群總裁侯毅9月接受采訪時說，前置倉們在上海的燒錢力度“真的很瘋狂”，盒馬的生意也受到了影響。
叮咚買菜進入深圳后，隨即大規(guī)模投放電梯廣告，打出了「新用戶注冊即可獲得價值108元優(yōu)惠券」的推廣策略。
瘋狂燒錢的前提是2019年以來的資本高點和巨頭入場：三個生鮮電商(每日優(yōu)鮮、樸樸超市、叮咚買菜)都相繼獲得了高額投資，生鮮零售巨頭如永輝、沃爾瑪把前置倉當(dāng)做一個快速擴張、嘗試創(chuàng)業(yè)業(yè)態(tài)的配套解決方案，美團則把前置倉作為捍衛(wèi)護城河的守衛(wèi)戰(zhàn)在打。
盡管如此，大家對前置倉還是褒貶不一。樂觀者如永輝云創(chuàng)，強調(diào)前置倉是“新電商”，成本低、擴張快，會成為生鮮行業(yè)的制高點，未來有可能形成像美團一樣的超級平臺;反對者如盒馬侯毅強調(diào)，前置倉只是一個過渡方案，不可能自己盈利，叮咚買菜目前的模式永遠(yuǎn)也不會賺錢，最終要被迭代掉。
大規(guī)模的擴張補貼，更是讓每日優(yōu)鮮、叮咚買菜這些前置倉代表企業(yè)都陷入過不同程度的資金鏈斷裂的傳言中去，一般的人們也習(xí)慣于將前置倉與一地雞毛的無人貨架、共享單車拿來作對比警醒。
但投資女王徐新給叮咚買菜站臺了，她同時是京東、美團、永輝、誼品生鮮、興盛優(yōu)選和鄰鄰壹的投資人，這些公司幾乎覆蓋了市面上所有的生鮮商業(yè)模式——前置倉、社區(qū)店、社區(qū)團購、開放平臺，各自在流量、供應(yīng)鏈和前端運營能力上的優(yōu)勢不同，誰能成為最后一統(tǒng)江湖的平臺也還未可知。
下了重注的參與者，都希望前置倉能挨過長周期的虧損，成為下一代電商平臺，進而影響到生鮮供應(yīng)鏈，促使零售形態(tài)發(fā)生質(zhì)變。這樣的故事曾在電商領(lǐng)域不斷上演過——從平臺電商到B2C電商，規(guī)模越大，成本越高，虧損越嚴(yán)重，盈利的拐點是成為行業(yè)第一、掌握產(chǎn)業(yè)鏈話語權(quán)。
作為新電商的前置倉也不例外，入場的人希望前置倉能成為新電商的制高點。只要營收不斷翻倍，并且有源源不斷的資本進來，這看起來就是一個可以繼續(xù)下去的故事。
01 | 前奏：用物流邏輯攻克生鮮電商
生鮮是電商的最后一個堡壘。“拿下了生鮮就能拿下天下”，今日資本創(chuàng)始人徐新在2015年參加「網(wǎng)易未來科技峰會」時說，這個品類占據(jù)了社會零售銷售總額的90%，一定會出現(xiàn)大公司，京東和美團也都會做，一個從生鮮切，一個從外賣切。
徐新這話還有一層意思，如同阿里依靠服裝和C2C模式成為第一代平臺電商，京東依靠3C電器和B2C自營在阿里眼皮底下成為電商第二極的故事，受眾廣、頻次高的生鮮，有可能造就新一代電商平臺。
難度是顯而易見的，做好這門生意需要聚集起足夠好的生鮮供應(yīng)鏈——這就已經(jīng)比服裝和3C這些標(biāo)品難度高多了，更需要找到一套算得過來賬的履約模式——主要是低毛利要覆蓋占比較大的物流及冷鏈成本。每日優(yōu)鮮創(chuàng)始人徐正將其形容為“撅著屁股撿鋼镚”。
2013-2016年期間，京東模式和O2O風(fēng)口催生了一批生鮮電商(易果生鮮、天天果園、本來生活等)和O2O項目(一米鮮、愛鮮蜂等)，其在消費端履約的共同點是“集中式庫存(中心倉)+長半徑配送”。
但由于生鮮這個品類單價低、損耗大、極度非標(biāo)、冷鏈成本高，平臺需要付出高達(dá)30-50元/單不等的運營成本(包括倉儲、包裝、配送和人工等)，不虧損的解決方案是：做到200塊的客單價和30%的高毛利，但高客單價、高毛利對消費者就沒有足夠的吸引力了。
補貼大戰(zhàn)、高額虧損加上沒有獲得持續(xù)性融資，這批生鮮電商還來不及做精細(xì)化運營和對上游供應(yīng)鏈的管控，就或“死亡”，或轉(zhuǎn)向B2B，或被并入巨頭。2016年，一米鮮被百果園戰(zhàn)略并購;2017年，易果生鮮與旗下的冷鏈物流獨立業(yè)務(wù)安鮮達(dá)一起融入了天貓及菜鳥生態(tài)。
之后進入生鮮電商的創(chuàng)業(yè)者們從中總結(jié)到了經(jīng)驗：降低成本、做好生鮮，需要在降低配送成本上破題。業(yè)內(nèi)還一度盛行起了“誰能夠在冷鏈物流領(lǐng)域有所作為，誰就有可能在生鮮電商領(lǐng)域后來者居上”的說法。
因為在傳統(tǒng)電商模式下，物流體系難以解決生鮮品類低成本保鮮和即時配送的需求。淘寶依靠的是三通一達(dá)等網(wǎng)絡(luò)快遞，做不了即時配送;京東以B2C模式和自營物流倉儲能力見長，但受制于其區(qū)域倉的物理位置，多數(shù)訂單也只能做到次日達(dá)和當(dāng)日達(dá)。
餓了么、美團等O2O外賣平臺倒是擁有高效的城配網(wǎng)絡(luò)，但當(dāng)時兩個巨頭都還沒有足夠的精力從外賣市場的競爭泥潭跳脫出來，以至于外界屢有評論說美團白白錯失了買菜的生意，把機會讓給了美菜�，F(xiàn)在美團也開始從快驢To B和美團買菜&菜大全To C兩頭合圍生鮮市場了。
O2O生鮮謝幕、巨頭又暫時顧及不了的情況下，從2015年前后開始，一批從零售行業(yè)過來的創(chuàng)業(yè)者們想到了用前置倉的模式試一試。
不同于以往長半徑的履約方式，前置倉模式會以城市中心倉為依托，根據(jù)訂單密度在核心商圈和社區(qū)建立100-300平米的前置倉，每個倉服務(wù)周邊半徑3公里之內(nèi)的區(qū)域。
用戶線上下單后，商品會由離他們最近的前置倉完成揀貨、打包和配送，整個過程通常在30分鐘~一小時之內(nèi)完成。因為距離消費者近、訂單密度高，每一張訂單的配送成本可以控制在10元以內(nèi)，相比第一代生鮮電商縮減了3-5倍的成本。
這更像是個物流邏輯的解決方案。徐正在2014年開始做每日優(yōu)鮮時設(shè)想過，如果前置倉模式跑的通，這會是一種“中心電商打不著，又能快速切線下”的模式。
華創(chuàng)資本的創(chuàng)始合伙人吳海燕后來有過評價說：亞馬遜、京東這些電商平臺，他們?nèi)ソㄔO(shè)全國的零售基礎(chǔ)設(shè)施，在物流倉儲上鋪零售主動脈，物流變得非�？旆浅Ｓ行�。
每日優(yōu)鮮正式沿著這個思路往下走，鋪設(shè)的前置倉做的是城市的“毛細(xì)血管”，把過去已經(jīng)成熟但是不完備的基礎(chǔ)設(shè)施建立起來。吳海燕團隊參與了每日優(yōu)鮮的B+輪和C輪投資。
從鋪基礎(chǔ)設(shè)施起步，這看起來特別像早年的京東——由于在倉儲、物流、自營等基礎(chǔ)設(shè)施上的重投入，京東持續(xù)虧損了12年，直到2017年才開始盈利。
因為構(gòu)建核心競爭力就需要在物流和供應(yīng)鏈上燒足夠的錢，于是才有了那個耳熟能詳?shù)墓适拢?010年，劉強東只想融7500萬美元，但是高瓴資本張磊堅持要給他3億美元。
前置倉除了在流量、供應(yīng)鏈上燒足夠的錢，還需要在前端進行三個方面的投入：前置倉費用(包括配送費、倉庫房租、人力等)、城市中心倉物流成本(包括中心倉的倉儲費、中心倉運送至前置倉的物流費用等)，其中配送費一直是壓在前置倉頭上的生死線。
前置倉做生鮮比京東做家電百貨還多一層危險：生鮮毛利太低，供應(yīng)鏈分散，跨區(qū)域經(jīng)營成為全國性的巨頭更難，這么重的基礎(chǔ)設(shè)施投入和兇猛的電商補貼有可能換不來盈利拐點。
所以在很長一段時間內(nèi)，前置倉都處于向資本驗證其前途的階段——第一是市場需求方面，到家消費(半小時~一小時)到底能不能像外賣一樣形成剛需，能不能產(chǎn)生足夠的復(fù)購，能不能從北上拓展到更多城市，形成全國性的壟斷;第二是商業(yè)模式方面，前置倉自身能否形成健康的盈利模式，這是外界對其的核心質(zhì)疑；
第三是平臺機會方面，市場規(guī)模是否足夠大到造就一個超級平臺，進而有機會撬動上游的供應(yīng)鏈，這也是資本入場的最大動力。
徐正說，人群代際的變遷，會帶來新的生鮮消費習(xí)慣。每日優(yōu)鮮早期為了驗證前置倉模式能否抓住新人群的消費需求，主要看兩個指標(biāo)：第一看復(fù)購，如果用戶一年沒有買到20次，說明每日優(yōu)鮮不是他的主要購買渠道，甚至未來也不可能長成主要購買渠道；
第二看用戶的長期留存，如果低于20%，這個業(yè)態(tài)是不會持續(xù)發(fā)展的。長期低留存的潛臺詞是用戶極其容易離開或流失，平臺最終會跳入燒錢買流量的無底洞中。
2015年底2016年初，基于復(fù)購和留存這兩個指標(biāo)，徐正判斷前置倉模式跑通了，但每日優(yōu)鮮并沒有走出“黑暗的隧道期”。伴隨著生鮮電商頻繁死掉的消息，市場上的投資人還是不相信前置倉。即使每日優(yōu)鮮已經(jīng)拿到了騰訊的早期投資背書，B+輪融資依然非常困難。
直到2016年4月，每日優(yōu)鮮拿到了遠(yuǎn)翼投資和華創(chuàng)資本的2.3億元融資，此后才開啟了每年一到兩次大額融資的順利節(jié)奏;這之前的3月份，U掌柜也完成了由峰尚資本和今日資本投資的3000多萬美元投資;同年6月，從福州起家的樸樸超市正式成立，并拿到了天使輪融資。
2016年12月30日，聯(lián)合創(chuàng)始人祝鵬程在其內(nèi)部員工大會上宣布，U掌柜實現(xiàn)了運營成本的盈虧平衡，月度復(fù)購率達(dá)79%，12月份的7日復(fù)購率已經(jīng)超過40%，損耗率控制在1%以內(nèi)，每一個訂單的運營成本在10元以內(nèi)，平均配送成本為6.1元。
“這是U掌柜創(chuàng)立以來最大的里程碑。”當(dāng)時的CEO祝鵬程強調(diào)，2017年U掌柜要把這套模式快速復(fù)制到更多地區(qū)。當(dāng)時，U掌柜在上海外環(huán)以內(nèi)有數(shù)十個前置倉，每一個倉面積在50-150m之間，倉內(nèi)有水果、蔬菜、糧油、乳蛋等九個一級品類，SKU數(shù)量在400-500左右。
“生鮮電商的毛利并不是靠前端差價銷售得來，而是從后端的損耗控制中省出來。”祝鵬程在接受《經(jīng)濟觀察網(wǎng)》采訪時說，U掌柜剛上線的時候損耗率高達(dá)20%，但依靠人工智能補貨系統(tǒng)已經(jīng)能夠?qū)p耗率控制在1%以下，線下最優(yōu)秀的零售企業(yè)也只能做到6%。
祝鵬程用這樣的表達(dá)給前置倉生意定了基調(diào)：在各個環(huán)節(jié)上都投入更重的生鮮前置倉，如果能夠在核心價值鏈條上降低成本和損耗，就有機會實現(xiàn)整體盈利。已經(jīng)在部分地區(qū)實現(xiàn)盈利的每日優(yōu)鮮，目前對外公布的損耗率也在1%。降低成本的空間還包括無人配送、智能補貨等技術(shù)的進一步落地。
02 | 進化：擴大倉型、增加SKU、提高客單價
一種可靠的生鮮解法出現(xiàn)，吸引了更多的投資人和創(chuàng)業(yè)者進來。2017年，每日優(yōu)鮮相繼完成了兩輪總計3.3億美元的融資，投資方包括聯(lián)想、騰訊和老虎基金，老虎基金在電商領(lǐng)域經(jīng)驗豐富，先后投資過阿里巴巴、京東;U掌柜則完成了海爾資本領(lǐng)投的超1億元投資。
2017年4月，梁昌霖正式從社區(qū)生活服務(wù)轉(zhuǎn)型做生鮮前置倉叮咚買菜。叮咚買菜走的是高頻低客單價的思路——對標(biāo)菜場，提供更日常的消費，以提高復(fù)購、增加訂單密度、降低運營成本。
梁昌霖認(rèn)為，這是叮咚能夠勝出的根本——對于前置倉這個模式，他核心看重的其實是兩個指標(biāo)：第一，倉的密度;第二，高復(fù)購，客單價不是他最關(guān)心的事情。
這里還有一個關(guān)鍵點，蔬菜是免稅的，實際上可能獲得更高的毛利率。這就不難理解叮咚買菜為什么要以蔬菜+調(diào)味品為核心賣點了：較高毛利+高復(fù)購，變相節(jié)省了流量成本，能夠形成“自來水模式”，還可以把中老年群體吸引過來。
36氪今年6月的一篇報道指出，叮咚買菜的復(fù)購率已經(jīng)反超了盒馬，盡管前者的流量僅是盒馬的十分之一，但訂單量卻已接近盒馬。在這方面，盒馬的侯毅也是看好叮咚買菜的代表，今年盒馬還在上海市郊嘗試了對標(biāo)菜場的業(yè)態(tài)盒馬菜市，以拓展中老年消費者。
但是，每日優(yōu)鮮等從業(yè)者對叮咚買菜持質(zhì)疑態(tài)度，在他們看來，叮咚買菜這種40元低客單價無法覆蓋整個成本，不能形成高客單價、低毛利率的模型，那短期是燒錢，長期則不可持續(xù)。
之所以對叮咚買菜有不同看法，是因為早期的前置倉都吃過客單價低的苦。一代倉100平米的面積、300左右的SKU，低客單價甚至難以覆蓋每個倉的前臺投入成本(配送、人力和房租)。
樸樸超市是最早把倉做大、把貨做全，從而提高客單價，成功解決單倉盈利的代表。不同于以往100平米、500左右SKU的前置倉，樸樸超市從2016年一上線就把單倉面積設(shè)定在500-600平米左右，3000以上的SKU，涵蓋了生鮮、日百等品類，每個前置倉服務(wù)1.5公里范圍，30分鐘送達(dá)。
2018年以來殺入前置倉的永輝采用的也是「3000個SKU、400—600平米，配送距離2.5公里」的倉型，永輝云創(chuàng)把這個倉型稱為“最優(yōu)解”——所謂最優(yōu)，是在單倉面積、覆蓋范圍和營收之間達(dá)成的一個平衡。早期已經(jīng)鋪設(shè)了大量倉庫的每日優(yōu)鮮，今年也投入了大量成本做2.0倉型的改造升級。
增加了日百等SKU的前置倉實際上搶奪的是天貓超市和京東超市的生意。以生鮮等高頻帶動日百等低頻高毛利的銷售，可以提高毛利空間，帶動客單價的提升。每日優(yōu)鮮從水果擴展到蔬菜和高毛利的咖啡業(yè)務(wù)后，今年還在籌建覆蓋30000個SKU的城市倉，SKU的規(guī)模相當(dāng)于傳統(tǒng)大超市。
各家在倉型標(biāo)準(zhǔn)、倉內(nèi)操作流程和硬件配置上紛紛向最優(yōu)解靠攏，意味著前置倉的前臺模式基本成熟，行業(yè)也將進入到比拼中后臺和精細(xì)化運營(即數(shù)據(jù)驅(qū)動運營)的階段，比如流量獲取價格的高低、用戶運營能力的優(yōu)劣和全國到地方的供應(yīng)鏈資源的支持，以及通過大數(shù)據(jù)的預(yù)測能力提高每個倉的智能選品、智能補貨能力，同時把缺貨率和損耗率控制在最小范圍。
行業(yè)對“前置倉正在從電商邏輯向O2O零售邏輯過渡”的判斷，正是對電商邏輯下“統(tǒng)一對接需求、統(tǒng)一調(diào)用和統(tǒng)一供貨”的某種反思，更強調(diào)每個倉的個性化服務(wù)，需要一部分決策權(quán)——比如部分生鮮的區(qū)域自采權(quán)限下放到每一個城市，并且注重本地流量的利用，否則高昂的引流成本可能成為壓垮前置倉的稻草。
一位知情人士向我們透露，每日優(yōu)鮮2018年的線上營銷投入已經(jīng)占到了營業(yè)收入的10%，對于毛利率約12.5%的每日優(yōu)鮮來說，這是一筆相當(dāng)大的成本。
過度到O2O的零售邏輯，也意味著更強調(diào)供應(yīng)鏈的比拼，需要前置倉供應(yīng)鏈在基地直采和本地化供應(yīng)方面做進一步優(yōu)化，最終向市場驗證自己是否具備重塑供給側(cè)效率的能力。
什么樣的零售企業(yè)才有能力重塑供給側(cè)效率?一個可以對比的案例是在生鮮供應(yīng)鏈上建立了足夠壁壘、效率和毛利空間的永輝超市。華創(chuàng)證券的一份研究報告顯示，永輝對生鮮供應(yīng)鏈的重塑是通過對各個流通環(huán)節(jié)的優(yōu)化完成的，且全方位、各環(huán)節(jié)相輔相成：
第一，優(yōu)化流通路徑：以產(chǎn)地直采模式減少流通環(huán)節(jié)，通過區(qū)域統(tǒng)采和聯(lián)合采購提升規(guī)模效應(yīng)，以自有品牌提升產(chǎn)品性價比，在源頭建立專業(yè)買手團隊；
第二，自建冷鏈物流體系，降低物流費用和產(chǎn)品損耗，包括從生產(chǎn)源頭到門店的完整冷鏈物流體系，大型水果儲藏配送中心、豆制品加工廠等中央廚房，彩食鮮的生鮮預(yù)處理能力，僅分布在全國的七個物流配送中心投資總計就接近20億元，主要倉儲物流設(shè)施運作面積45萬平方米；
第三，通過門店合伙人機制將員工薪酬和績效掛鉤，提升管理效率，進而快速規(guī)�；�。
這是一套集供應(yīng)鏈拓展、冷鏈物流、門店合伙人為一體的龐大、復(fù)雜的零售管理體系。2018年9月拿到4.5億美元融資后的每日優(yōu)鮮當(dāng)時也表示，融資資金將主要用于上游供應(yīng)鏈開發(fā)、全國冷鏈物流基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、智慧零售技術(shù)的戰(zhàn)略投入。
電商平臺活下來依靠的是規(guī)模效應(yīng)，前置倉們只有在前端銷售規(guī)模和基礎(chǔ)設(shè)施的投入達(dá)到一定臨界點之后，才談得上對上游供應(yīng)鏈的影響能力和整體盈利的可能。
呆蘿卜創(chuàng)始人李陽近期接受《商業(yè)觀察家》采訪時也強調(diào)過相似的觀點。在他看來，當(dāng)下的生鮮電商都還沒有到值得改造供應(yīng)鏈的階段，“供應(yīng)鏈在沒有極大規(guī)模的情況下，是沒有價值的，沒有話語權(quán)，也是不可能改造的。
從當(dāng)下所有企業(yè)的體量來看，都不值得改造供應(yīng)鏈。都沒有資格說，我要做好供應(yīng)鏈。現(xiàn)在還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒到這個資格。”
這句話從另一個角度去解釋的話，就是在競爭更加激烈的生鮮電商，各家目前都沒有供應(yīng)鏈絕對優(yōu)勢，能夠比拼的只有燒錢能力和流量爭奪能力了。
在這個基礎(chǔ)上，先成為千億之王的，就有可能先拿到迭代供應(yīng)鏈的入場券，進而取得絕對優(yōu)勢，就跟活下來的永輝超市一樣。目前，跑在頭部的每日優(yōu)鮮對外公布的2018年銷售額為近百億。
共3頁 [1] [2] [3] 下一頁
關(guān)注公號：redshcom 關(guān)注更多: 前置倉
