工作忙碌，沒時間買菜的上班族要怎么解決吃飯問題?
除了用手機點外賣，線上買菜已經(jīng)成為都市年輕人新的選擇。手機買菜，隨時下單，送貨到家——生鮮電商的誕生讓白領(lǐng)們實現(xiàn)“買菜自由” 。
這個中國人高頻剛需的消費場景正在成為眾多資本、初創(chuàng)企業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)巨頭的新戰(zhàn)場。
生鮮電商：一片“掙扎的藍海”
大市場容量、低滲透率的生鮮電商一度被譽為電商行業(yè)的“最后一片藍海”。
今日資本徐新曾表示“互聯(lián)網(wǎng)風(fēng)生水起，但只占了整個社會零售銷售總額的10%。那90%你還沒撈著呢，就是生鮮。”
根據(jù)Euromonitor和易觀數(shù)據(jù)，生鮮賽道市場份額2022年有望突破5萬億元，2025年達到6-7萬億元。
十多年來，生鮮電商多次成為資本風(fēng)口，這塊創(chuàng)業(yè)熱土上曾涌現(xiàn)過眾多明星企業(yè)。IT桔子數(shù)據(jù)顯示，生鮮電商行業(yè)的投資高峰出現(xiàn)在2015年，投資事件達到244件；2017年，生鮮電商領(lǐng)域的投資金額達到最高317.66億元。
除了創(chuàng)業(yè)公司，互聯(lián)網(wǎng)巨頭阿里巴巴、騰訊、京東、美團點評、蘇寧易購、永輝超市、同程網(wǎng)也紛紛下注布局生鮮電商行業(yè)。
但是，在這塊熱土上存活下來的玩家寥寥無幾。
一輪又一輪的洗牌成為生鮮電商領(lǐng)域的常態(tài)。據(jù)中國電子商務(wù)研究中心發(fā)布的一份生鮮電商“死亡名單”顯示，2016~2017年間總計有14家生鮮電商倒閉，其中不乏一些獲得明星資本加持的知名生鮮品牌，如青年菜君、鮮品會、美味七七、本來便利等大都難逃一劫。
據(jù)電子商務(wù)研究中心一份行業(yè)調(diào)查顯示，在全國近4000家農(nóng)產(chǎn)品電商中，僅有1%能夠盈利，7%巨額虧損、88%略虧、4%持平，這意味著95%的玩家都在賠錢賺吆喝。
業(yè)內(nèi)人士表示，生鮮電商對資本來說已經(jīng)是一個風(fēng)險比較高，投入與產(chǎn)出不是那么理想的行業(yè)。
生鮮電商生意難做與行業(yè)本身存在的諸多痛點有關(guān)。生鮮上游生產(chǎn)高度分散、流通環(huán)節(jié)眾多、供應(yīng)鏈冗長、冷鏈物流建設(shè)成本居高不下、獲客配送成本高、資金需求量大、產(chǎn)品非標準化，損耗率高、毛利率低，同質(zhì)化嚴重等問題難倒了一批批玩家。
資本邦選取生鮮電商領(lǐng)域的頭部玩家每日優(yōu)鮮為案例分析，剖析生鮮電商的玩法。成立僅5年的每日優(yōu)鮮已經(jīng)在2018年實現(xiàn)區(qū)域性盈利，成為少數(shù)能夠?qū)崿F(xiàn)地區(qū)盈利的生鮮電商。研究每日優(yōu)鮮的案例也許能夠幫助我們更好的理解生鮮電商這個讓不少企業(yè)又愛又恨的“掙扎的藍海”。
每日優(yōu)鮮的創(chuàng)立：天時地利人和
每日優(yōu)鮮是一家十分年輕的企業(yè)。2014年底，創(chuàng)始人徐正成立每日優(yōu)鮮。
徐正在創(chuàng)業(yè)之前曾在聯(lián)想集團工作10年，28歲成為聯(lián)想集團中國區(qū)最年輕的事業(yè)部總經(jīng)理。2010年底，聯(lián)想控股宣布進軍農(nóng)業(yè)，成立佳沃集團。2012年，徐正主動請纓，從PC轉(zhuǎn)入生鮮領(lǐng)域，加盟佳沃擔任集團水果事業(yè)部常務(wù)副經(jīng)理，負責業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、投資并購及運營管理工作。
那時，徐正做的事主要是在全球買農(nóng)場、管農(nóng)場。在這個過程中徐正看到了傳統(tǒng)農(nóng)業(yè)的弊病和生鮮電商的生機。
他覺得：在生鮮的流通環(huán)節(jié)，可以做一些事情，解決農(nóng)產(chǎn)品“供需兩旺，流通不暢”的老問題，就想在產(chǎn)業(yè)鏈條做布局。但是當他把市面上的生鮮電商玩家巡視了一遍后，發(fā)現(xiàn)找不到合適的投資標的，要么人不對，要么事不對，越看越覺得沒機會投。于是，徐正有了自己創(chuàng)業(yè)做生鮮電商的想法。
2014年底，徐正和搭檔曾斌從聯(lián)想集團離職，連同另外16名員工一同創(chuàng)立了每日優(yōu)鮮。
每日優(yōu)鮮的管理團隊是它的先天優(yōu)勢之一。徐正和曾斌兩位創(chuàng)始人在聯(lián)想體系任職十余年，對供應(yīng)鏈和零售業(yè)態(tài)有深刻理解，在生鮮選品、運營等領(lǐng)域有著豐富的經(jīng)驗，積累了大量優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)商資源。
2017年7月，徐正從獵豹移動挖來了許曉輝出任每日優(yōu)鮮合伙人兼CMO(注：許曉輝已于今年三月從每日優(yōu)鮮離職)。許是一名資深的營銷行業(yè)人士，并且深諳電商，曾策劃和引爆了紅極一時的“凡客體””。
徐正從一開始就非常清楚組織的底層規(guī)劃的重要性。他知道，當企業(yè)發(fā)展一定規(guī)模后，看的是整個鏈條的能力，用戶買的不僅是產(chǎn)品，還有服務(wù)、營銷，它是一個完整的體系。
這要求生鮮電商的管理團隊必須具備懂農(nóng)業(yè)，懂互聯(lián)網(wǎng)，懂大規(guī)模物流管理，懂營銷的各方面人才。這種全局思維讓每日優(yōu)鮮在日后獲得了更長遠的發(fā)展。
每日優(yōu)鮮的多位投資人表示了對公司團隊的信任。
騰訊投資管理合伙人和騰訊并購總經(jīng)理李朝暉表示“長期看好每日優(yōu)鮮團隊的執(zhí)行能力，將優(yōu)質(zhì)的生鮮產(chǎn)品帶給更多的消費者”。
浙商創(chuàng)投執(zhí)行總裁劉冬秋表示“選擇持續(xù)支持每日優(yōu)鮮的基本邏輯是每日優(yōu)鮮是一只具有馬拉松耐力的團隊。對于生鮮電商來說，高效的運營系統(tǒng)，對完整供應(yīng)鏈的把控和持續(xù)的創(chuàng)新能力是必不可少的基礎(chǔ)，這些方面投資方對每日優(yōu)鮮的團隊很有信心。”
老東家聯(lián)想集團也十分看好每日優(yōu)鮮的模式。集團高級副總裁、聯(lián)想創(chuàng)投集團總裁賀志強認為每日優(yōu)鮮“有機會成連鎖生鮮零售的破局者”。
企查查數(shù)據(jù)顯示，成立至今，每日優(yōu)鮮共經(jīng)歷了7輪融資，融資總額在56億元人民幣以上，融資金額從最初的500萬美元漲至B+輪的2.3億元，再到最新D輪的4.5億元。
每日優(yōu)鮮的投資方包括老東家聯(lián)想創(chuàng)投、騰訊、高盛等知名機構(gòu)。其中騰訊、浙江創(chuàng)投、時代資本等投資機構(gòu)更是參與了兩輪及以上的投資，表明了投資人對每日優(yōu)鮮模式的認可和前景的看好。
據(jù)媒體6月17日消息，每日優(yōu)鮮正在尋求數(shù)億美元的新一輪融資，目標估值在20億美元以上。每日優(yōu)鮮目前已和DST、軟銀等接洽，騰訊也在內(nèi)部評估過程中。若騰訊在新一輪融資中繼續(xù)參與投資，將促成對每日優(yōu)鮮的第五輪連投。對此消息，每日優(yōu)鮮方面未給予正面回應(yīng)，僅表示會和投資方保持持續(xù)、正常的溝通。
每日優(yōu)鮮也確實給投資人交出了一份不錯的成績單。據(jù)Trustdata數(shù)據(jù)，每日優(yōu)鮮在生鮮電商領(lǐng)域占據(jù)明顯的領(lǐng)先優(yōu)勢。
2019年第一季度，每日優(yōu)鮮月活用戶數(shù)達到680.8萬，比第二名盒馬鮮生多出278.5萬人；用戶粘性同比增長24%，吸引到了49.2%的行業(yè)新增用戶;
今年4月，每日優(yōu)鮮App端的月活用戶數(shù)為710.82萬人，小程序端月活用戶達到1287.01萬人；5月，每日優(yōu)鮮App+小程序端的總月活數(shù)超過2500萬人。
用戶消費方面，據(jù)每日優(yōu)鮮官方數(shù)據(jù)，其復(fù)購用戶平均每年消費2580元，會員用戶平均每年消費3940元；客單價達85元，每單貨件量大于8，這個數(shù)據(jù)已經(jīng)高于同行業(yè)競爭對手公布的數(shù)據(jù)。
為什么每日優(yōu)鮮能從競爭激烈的生鮮電商賽道脫穎而出？
徐正將其歸結(jié)于時機——
首先是正確的時機。
徐正認為，生鮮流通渠道的變革會發(fā)生在2015年-2025年這十年。這期間，80后、90后、00后會從買菜的生力軍變?yōu)橹髁�。新一代的消費者對商品和服務(wù)有不一樣的需求。消費者代際的變遷為零售業(yè)態(tài)的創(chuàng)新提供了原動力，促進了偉大公司的產(chǎn)生。
徐正認為，“這十年才是好的。”每日優(yōu)鮮在2014年底入局生鮮電商行業(yè)。它針對新消費者的需求作出了以下改變：從到店轉(zhuǎn)為到家，從海量產(chǎn)品轉(zhuǎn)為精選產(chǎn)品，從供應(yīng)原料轉(zhuǎn)為供應(yīng)成品。
除了正確的時機，決定一家創(chuàng)業(yè)公司存活下來的關(guān)鍵還是它的商業(yè)模式是否可行。
徐正曾說過，生鮮電商在整個電商領(lǐng)域的滲透率只有1%，大部分原因歸結(jié)于模式問題。整個2015年，每日優(yōu)鮮都在不停的驗證尋找商業(yè)模式。徐正認為，對的模式應(yīng)該具備四個特點：高留存率，高頻次，能盈利，高增長。最終，每日優(yōu)鮮確定了全品類精選、前置倉配送的模式。
這個模式也得到了投資人的認可——
聯(lián)想創(chuàng)投集團總裁賀志強稱“每日優(yōu)鮮前置供應(yīng)鏈的無門店生鮮零售商業(yè)模式，用戶效率、運營效率、擴張效率都優(yōu)于其他模式，有機會成連鎖生鮮零售的破局者”。
聯(lián)想創(chuàng)投投資業(yè)務(wù)總經(jīng)理宋春雨認為“每日優(yōu)鮮獨有的大型前置供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)是生鮮高頻零售這一場景的核心戰(zhàn)略資源，是構(gòu)建未來三公里新零售的基礎(chǔ)。”
騰訊投資管理合伙人李朝暉認為“每日優(yōu)鮮‘前置倉+兩小時達’的模式接近線下體驗，符合生鮮消費的高頻場景，也能更好滿足新一代年輕消費群體的需求。”
每日優(yōu)鮮的戰(zhàn)略三板斧
資本邦將從前置倉、全品類、營銷三個層面剖析每日優(yōu)鮮的模式。
1.前置倉模式
前置倉脫胎于物流行業(yè)中“微倉”的概念，指的是通過前置供應(yīng)鏈，開設(shè)在離消費者最近的地方、輻射周邊1-3公里區(qū)域的“倉庫”，省去中間環(huán)節(jié)，提高效率。因為足夠貼近用戶，能實現(xiàn)用戶下單后一小時送達，降低ToC配送成本，提升產(chǎn)品品質(zhì)。
每日優(yōu)鮮不是第一個做“前置倉”，卻是第一個真正把前置倉做成標準化、并復(fù)制推廣到全國的生鮮電商。
早在每日優(yōu)鮮成立之前，市面上就已經(jīng)有一米鮮和許鮮、京東到家等生鮮電商玩家，市面上的主流模式包括：
以盒馬鮮生為代表的自建店模式，
以京東到家為代表的平臺模式，
以多點為代表的商超聯(lián)動模式和以天天果園為代表的城市中心倉模式。
讓每日優(yōu)鮮“脫穎而出”、區(qū)別于競爭對手的正是它的“前置倉”模式。
每日優(yōu)鮮為什么要做前置倉？
對此，每日優(yōu)鮮物流副總裁王飛解釋道，“通過實際運營，公司觀察到用戶對生鮮產(chǎn)品有高頻購買和便利性的極致需求，而傳統(tǒng)供應(yīng)鏈的供給速度并不算快，加之每日優(yōu)鮮自有的戰(zhàn)略、組織和運營高度適配打造‘新物種’，公司因此選擇了在2015年All in前置倉模式。”
簡單地說，要想讓一個用戶高頻地在線上買菜，你的送貨速度就要快，品質(zhì)就要好，尤其對于高耗損的生鮮商品而言，配送效率很重要。
前置倉縮短了商品與消費者的物理空間距離，更快觸達消費者，滿足用戶需求，讓快速送貨到家成為可能。同時，這種模式給用戶提供了一個更柔性的供應(yīng)鏈，隨時訂隨時送到，用戶需求更容易被激發(fā)。
基于以上理解，2015年夏天，每日優(yōu)鮮在望京建了第一個前置倉，率先開始在生鮮行業(yè)探索“前置倉”模式。據(jù)徐正稱，從公司創(chuàng)業(yè)開始算前置倉，用了三個季度，完成了單點模型驗證，又用了三個季度完成了單一城市的驗證。北京模式驗證完畢后，每日優(yōu)鮮開始向上海、廣州等地擴張。
其中有個小插曲。當時有投資人建議徐正先把北京打透了再向外地拓展。但是徐正不同意，覺得應(yīng)該先拓展六個主要城市。徐正想的是，每日優(yōu)鮮選擇先擴張城市，占領(lǐng)更大的市場，也就堵死了抄襲者的道路。
2018年，每日優(yōu)鮮開啟了全面區(qū)域化戰(zhàn)略，同時加大了“前置倉”模式在華東、華南和華中的鋪設(shè)力度。2019年，每日優(yōu)鮮宣稱將在華東投入10億元，用于“前置倉”的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和搶占市場。
據(jù)官方透露，在2018年初,每日優(yōu)鮮在北京地區(qū)已實現(xiàn)了盈虧平衡,并且維持了接近一整年的正現(xiàn)金流增長，這意味著其前置倉模式已經(jīng)被充分驗證。
如徐正所預(yù)料，每日優(yōu)鮮之后，蘇寧、京東、美團、沃爾瑪?shù)染揞^紛紛開始試水前置倉。2019年，前置倉模式在生鮮到家領(lǐng)域愈發(fā)受到推崇，幾乎成為行業(yè)標配，有人將2019年稱作“前置倉年”。
通過三年多時間All in前置倉，每日優(yōu)鮮已經(jīng)將該模式在國內(nèi)跑通，獲得了規(guī)模效應(yīng)，并建立起競爭壁壘，成為生鮮電商行業(yè)的頭部玩家。
目前，每日優(yōu)鮮在全國擁有1500多個前置倉，覆蓋近20個城市。它的目標是，在不久的將來走進100個城市，建立10000的前置倉，實現(xiàn)數(shù)千億銷售額。
6月13日，每日優(yōu)鮮正式公布了其前置倉的2.0版本。
與1.0版本相比，2.0版前置倉新增餐食、小紅杯和現(xiàn)宰殺活三個功能區(qū)，可以為用戶提供早餐、午餐、現(xiàn)磨咖啡、“三去”活鮮等商品;SKU數(shù)量從1000增加到3000個；倉儲面積從100平方米-150平方米增加到300平方米-500平方米;客服人員也從原來的總部下沉到前置倉。
倉內(nèi)區(qū)分冷藏、冷凍、常溫、餐食、小紅杯、活鮮等區(qū)域，用以存放不同保鮮要求的商品。當倉內(nèi)接到用戶訂單后，分揀員會用帶有庫位系統(tǒng)的掃碼槍迅速找齊商品并打包，再交由騎手完成配送。
商品從接單到出庫往往只需幾分鐘，而每日優(yōu)鮮極速達業(yè)務(wù)在全國的平均配送時長為36分鐘。
據(jù)王珺介紹，因為承載了更多品類和服務(wù)，2.0版前置倉訂單量也有大幅增長，日訂單峰值2000單;年坪效可達到10萬-12萬/平米，是傳統(tǒng)線下門店的5-6倍;300平的前置倉實現(xiàn)了過去2000平超市的銷售額；每日優(yōu)鮮將損耗率控制在1%，庫存周轉(zhuǎn)時間為2天。每日優(yōu)鮮計劃在今年內(nèi)將全國范圍內(nèi)的1500個前置倉都升級至2.0版本。
每日優(yōu)鮮表示，未來會全面升級前置倉，將這一物流基礎(chǔ)設(shè)施做深做透。據(jù)悉，更為智能化的3.0版前置倉將于今年6月落地深圳。3.0版本的前置倉將實現(xiàn)少人化、模塊化和智能化，幫助每日優(yōu)鮮顯著降低物流成本，提升效率。
但是每日優(yōu)鮮的前置倉模式也引發(fā)了一些業(yè)內(nèi)質(zhì)疑，爭議點在于：
建設(shè)前置倉基礎(chǔ)設(shè)施和供應(yīng)鏈體系要耗費巨大的成本，因此前期投入較大。
此外，前置倉對于倉庫運營，庫存管理，庫存周轉(zhuǎn)，商品配備，冷鏈和配送都有極高的要求。
如果平臺的訂單量或訂單密度和客單價無法覆蓋履單成本，平臺做的每一單都是虧本生意。
也就是說，廣泛布局的前置倉并不一定能帶來營收的增長!
據(jù)資本邦了解，每日優(yōu)鮮在北京開一間前置倉的平均成本在7萬元左右。根據(jù)華創(chuàng)證券測算，每日優(yōu)鮮成熟前置倉單倉營運利潤率為4.3%。
但值得注意的是，該模型沒有包含總倉的成本攤銷，從總倉至前置倉的運輸成本等，且是經(jīng)營表現(xiàn)最優(yōu)秀的成熟單倉，每日優(yōu)鮮目前尚未實現(xiàn)整體盈利。前置倉的模式能否覆蓋履約成本，到現(xiàn)在還沒有定論。
前置倉模式需要靠規(guī)模效應(yīng)和時間跑出來。而跑規(guī)模需要充沛的資金支持，這或許是激進擴張的每日優(yōu)鮮尋求新一輪融資的原因。
但是資本邦獲悉，每日優(yōu)鮮新一輪融資并非進行得很順利，歷時較長、資本相當謹慎，原因是“太燒錢了”。
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