網(wǎng)易嚴(yán)選成立三年,電商業(yè)務(wù)正快速改變著網(wǎng)易的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)。
網(wǎng)易曾嚴(yán)重依賴游戲業(yè)務(wù)的增長,但電商業(yè)務(wù)占其總營收的比重正快速上升,從2016年的11.9%增長到了2018年的28.6%,逼近網(wǎng)易總收入的三分之一;電商活躍用戶數(shù)也在三年間增長了5倍,達(dá)到4100萬人。網(wǎng)易嚴(yán)選和網(wǎng)易考拉兩個電商項目已經(jīng)成為網(wǎng)易的增長引擎。
也因此,網(wǎng)易電商業(yè)務(wù)增速放緩在過去一個季度引發(fā)了市場擔(dān)憂。2018年其電商增速是65%,2019年一季度進一步下降到28%,而在2017年,網(wǎng)易電商業(yè)務(wù)增速是157%。
一些分析認(rèn)為嚴(yán)選模式太重了,一旦供應(yīng)鏈?zhǔn)Э兀苍S會成為下一個凡客,這是一個曾紅極一時、后被14億元庫存拖垮的服裝電商。嚴(yán)選模式與此前所有主流電商最大的區(qū)別是,它做自有品牌,參與產(chǎn)品制造,無法輕裝上陣。網(wǎng)易嚴(yán)選出現(xiàn)前,天貓、淘寶、京東等電商扮演的是交易撮合的平臺角色,不負(fù)責(zé)產(chǎn)品質(zhì)量好壞,庫存由銷售方承擔(dān),模式很輕。網(wǎng)易嚴(yán)選與工廠一起開發(fā)嚴(yán)選logo的產(chǎn)品,同時擔(dān)庫存,產(chǎn)品不好賣,被拖累的是網(wǎng)易嚴(yán)選,為此,它還需要維持幾百人的商品和品控團隊。
對于上述問題,網(wǎng)易嚴(yán)選副總裁石聞一表示,嚴(yán)選是一個與制造業(yè)結(jié)合的新互聯(lián)網(wǎng)模式,這個模式是一個探索了三年的嬰兒,產(chǎn)品的迭代也處于中間狀態(tài),需要時間。她也認(rèn)為,電商的數(shù)據(jù)優(yōu)勢和工廠的制造能力相結(jié)合,可以誕生更符合消費者偏好的商品。以下是《財經(jīng)》記者與石聞一的對話:
《財經(jīng)》:三年后再看嚴(yán)選模式,它“新”在哪里?
石聞一:中國消費者對品質(zhì)好壞有區(qū)分能力,渴望好商品,但滿足這部分消費需求的品牌商分銷環(huán)節(jié)多、價格高,我們找到了最源頭的制造商,做DTC(Direct-to-Consumer)品牌,讓消費者以低價買到高品質(zhì)商品,同時網(wǎng)易嚴(yán)選獲得一個合理的利潤。
《財經(jīng)》:嚴(yán)選模式和天貓、京東模式的區(qū)別是什么?
石聞一:嚴(yán)選是品牌,后者是平臺模式,在平臺上誰都可以賣商品,有的東西好,有的不合心意,你不能保證那是不是消費者想要的體驗。從制造商的角度來看,庫存由制造商持有,但是平臺模式不能保障銷路,嚴(yán)選向工廠下訂單,背庫存,保證銷路。品控方面,500家合作工廠中,三分之一是嚴(yán)選深化合作、駐廠做品控的工廠,沒有其他哪個電商平臺能做到這一點,我們會看打樣樣品和真實產(chǎn)品是否統(tǒng)一,例如服裝的縫線、鍋的涂層厚度是否一致,產(chǎn)品各項技術(shù)參數(shù)是否一致。
《財經(jīng)》:網(wǎng)易嚴(yán)選如何與工廠一起做產(chǎn)品?
石聞一:制造商的核心競爭力是生產(chǎn)效率和成本控制,知道以什么樣的方式生產(chǎn)一萬個相同的杯子效率最高,我們的專長是提升工廠對消費者的理解,以及產(chǎn)品與消費需求的契合度。例如,一家為嚴(yán)選提供高級家紡產(chǎn)品的制造商,印花和色織能力達(dá)到前沿,但以前只給國內(nèi)外大品牌代工,對消費者的理解總是隔了一層。我們把消費者的意見反饋給它們,幫助它們更好地抓住消費需求,在幫助工廠提升消費需求理解時,我們不是把一條條消費評論讀給對方,而是把幾萬條評論做語意分析,用量化的語言告訴工廠,多少比例的消費者反映某一部分的問題。
《財經(jīng)》:反饋消費需求之外,嚴(yán)選會介入工業(yè)設(shè)計和制造嗎?
石聞一:嚴(yán)選作為品牌商,肯定會主導(dǎo)商品定位規(guī)劃,參與工業(yè)設(shè)計,把握商品外形和功能特點。例如,我們調(diào)研消費需求,發(fā)現(xiàn)消費者經(jīng)常忘記喝水,有時水過燙,有時又過了適合的溫度,我們就和工廠一起制造了一款能夠提醒喝水、顯示水溫的智能保溫杯。在工藝階段,我們發(fā)現(xiàn)杯體噴漆有小塵點、不平滑,會與工廠協(xié)調(diào),升級車間為無塵噴漆,我們也會要求工廠改進制造工藝,例如調(diào)整杯子弧度,使得杯體更加美觀。
《財經(jīng)》:網(wǎng)易嚴(yán)選介入生產(chǎn)對降低成本有什么益處?
石聞一:我們參與制造環(huán)節(jié)、達(dá)成降本有幾種情況。一是在產(chǎn)品改造中降低成本,嚴(yán)選會和工廠一起探索成本最優(yōu)的方案。例如,許多旅行箱前面都有一個掛包的扣,使用頻率低,但去掉這個扣能省十幾元的成本,我們就和箱包工廠一起研究,如何去掉這個扣,優(yōu)化消費者最需要的功能;二是定一個更大的銷售目標(biāo),擴大銷量,降低單品價格,提升整體毛利額,發(fā)揮電商優(yōu)勢;三是通過集中采購節(jié)省原材料。比如,我們和多個制造商一起做羽絨的原材料采購策略,羽絨既用于嚴(yán)選賣的羽絨服,也用于羽絨枕、羽絨被。
《財經(jīng)》:外界認(rèn)為嚴(yán)選模式很重,要擔(dān)庫存,如何回應(yīng)這個質(zhì)疑?
石聞一:嚴(yán)選和其他精品電商不一樣,是一個互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下成長的品牌,直接跟消費者交互并根據(jù)消費需求進行商品打造,要做到這一點的關(guān)鍵就在于敢承擔(dān)庫存,也就是為制造商承擔(dān)一定風(fēng)險。因為工廠的最大訴求依然是訂單,給工廠訂單,讓它看到訂單增長后,它才會跟著你做一些改變,如果我們不備貨,初期就不會獲得信任。所以我們與工廠建立聯(lián)系的過程是,建立合作,在訂單增長過程中去談如何提升效率、降低成本,進而提升產(chǎn)品工藝。
我們和南通一個做四件套的制造商合作,讓工廠了解我們是幫助它擴大產(chǎn)能,幫它賺錢,它才與我們的駐廠品控團隊和供應(yīng)鏈團隊一起提升品控和工藝,現(xiàn)在這家工廠兩年多營收增長七八倍,工廠人員從幾十人增長到幾百人,80%-90%的量供給嚴(yán)選。
《財經(jīng)》:那么網(wǎng)易嚴(yán)選如何解決外界擔(dān)憂的庫存問題?
石聞一:備貨風(fēng)險不只在于絕對數(shù)量,沃爾瑪有上百億的貨,一些小品牌有幾千萬的貨,誰的風(fēng)險高?還是要看整個供應(yīng)鏈?zhǔn)遣皇嵌说蕉耍绻唐烦霈F(xiàn)慢動銷,有沒有能力去解決。其實備貨的過程也在訓(xùn)練嚴(yán)選,沒有備過難賣的貨,不會知道什么貨賣不出去,什么貨用什么樣的訂單頻次和運營節(jié)奏去做。我們備貨不會超過正常范圍,同時我們在不斷訓(xùn)練供應(yīng)鏈,使得備貨能夠更精準(zhǔn)。
嚴(yán)選是自建渠道,銷量變化能直接反映出來,我可以看到所有商品的動銷情況,看到哪些商品出現(xiàn)慢動銷,我們有動力去做推廣促銷,給更多流量,更好地傳遞商品賣點,降低庫存風(fēng)險。 比如服裝,上市后十天內(nèi),一批貨50個SPU(指商品最小單位)中3個出現(xiàn)慢動銷,我們就會在初期做活動,不會等到銷售期末才發(fā)現(xiàn),那庫存減值風(fēng)險就非常大了。
由于溫度變化與服裝銷售有直接關(guān)系,每年10月、11月廠商都盼著降溫,這樣羽絨服的銷量就會一下動起來,我們的數(shù)據(jù)能夠反映全國各地的氣溫數(shù)據(jù),并連接銷售預(yù)測和備貨策略,有效管理動銷情況。這件事工廠自身做不到,因為沒有整個供應(yīng)鏈端到端的掌控。
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