前段時間，順豐旗下的生鮮電商平臺——順豐優(yōu)選被爆出在上海、武漢、青島、成都等地的線下門店大批關(guān)閉的消息。據(jù)稱，順豐優(yōu)選將退出華東、西南市場，只保留北京和華南市場。
順豐自2010年涉足電商領(lǐng)域，至今已近十年。從最初的電商平臺順豐E商圈，到明星項目順豐優(yōu)選，再到后期的嘿客和豐趣海淘，順豐的電商之路走得并不順利。
從O2O到無人貨架，從跨境電商到新零售，順豐的電商布局不可謂不廣泛，但這些項目的結(jié)果最終卻大多不盡如人意：有的已走出人們視野，有的不溫不火，有的甚至拖累了順豐的主營業(yè)務(wù)。
去年9月底，成立6年的順豐優(yōu)選第7次換帥，再到近期出現(xiàn)的大面積關(guān)店潮，作為王衛(wèi)寄予厚望的“金牌”項目，順豐優(yōu)選似乎也逃不過命運多舛的悲慘結(jié)局。
“順豐根本就沒有電商基因。”
這是大多數(shù)人給順豐電商的坎坷命運作的一個解釋。
屢戰(zhàn)屢敗，屢敗屢戰(zhàn)的電商路
回顧順豐近十年的電商之路，用“屢戰(zhàn)屢敗，屢敗屢戰(zhàn)“來形容再貼切不過。
十年前，在中國互聯(lián)網(wǎng)浪潮的席卷之下，傳統(tǒng)公司紛紛自建電商平臺，順豐也搭上了這趟“順風(fēng)車”。
2010年8月，順豐正式推出了第一個電商平臺——順豐E商圈，以出售食品為主，含少量3C產(chǎn)品，同時還做了配套的支付平臺——順豐寶;2012年初，順豐旗下的禮贈平臺——尊禮會也隨后上線。
不過和大部分傳統(tǒng)企業(yè)的嘗試結(jié)果一樣，這兩個平臺的整體經(jīng)營并不理想，之后便相繼停運。
雖然介入電商領(lǐng)域的首次嘗試以失敗告終，但王衛(wèi)并不打算放棄這塊“大蛋糕”。很快，另一款O2O電商平臺——順豐優(yōu)選于同年5月31日上線，定位中高端市場，主營生鮮和進口食品。
“這是順豐一貫的特點，沒做成不要緊，不行就換個方向再去小心嘗試，直到把一件事情最終做成為止。”一位老員工如此評價順豐對電商市場的執(zhí)著。
與前兩個項目不同的是，對于順豐優(yōu)選的命運，作為掌門人的王衛(wèi)似乎已有十足的把握：“這是一個只能成功不能失敗的項目。”
汲取之前的教訓(xùn)，順豐內(nèi)部曾對順豐優(yōu)選到底從哪里切入有過深入的探討，討論的結(jié)果是：其他品類如服裝、3C等都已經(jīng)有比較優(yōu)秀的電商平臺，但高端食品以及生鮮市場還沒有表現(xiàn)特別突出的公司。
這是一個機會
“生鮮食品是電商們最不敢碰的品類。”討論結(jié)果一致認(rèn)為，“因為這些產(chǎn)品需要在低溫環(huán)境下完成倉儲和配送，而復(fù)雜的全程冷鏈物流系統(tǒng)投入高、管理難，一般平臺沒有這個條件，也不敢輕易嘗試。”
在該領(lǐng)域布局多年的順豐，這一方面的優(yōu)勢自然不言而喻;但另一方面，作為一個初涉電商的物流企業(yè)，順豐優(yōu)選的短板也非常明顯。
首先，電商是平臺模式，如何以最低成本獲取最大流量才是關(guān)鍵。順豐雖有強大的物流體系，但單單一個“導(dǎo)流”的難題就足以讓王衛(wèi)束手無策。
其次，電商和物流的側(cè)重點有所不同。
物流主要解決的是供應(yīng)鏈后端的諸多問題，而電商則需要考慮用戶的消費行為、銷售策略以及倉配、品控等各個環(huán)節(jié)，以服務(wù)起家的順豐在全方位把控方面似乎也心有余而力不足。
此外，“新手”順豐犯了一個電商行業(yè)幾乎沒有補救余地的錯誤：大量鋪設(shè)線下店、模式過重，導(dǎo)致虧損嚴(yán)重。
即使之后順豐將順豐優(yōu)選從直營改為加盟模式，但為了防止服務(wù)質(zhì)量下降而控制流量，導(dǎo)致本就流量不足的平臺更加缺乏流量支持。
所以，盡管生鮮電商的切入為王衛(wèi)的電商之路開了一個好頭，但“路漫漫其修遠”，順豐電商的這條路走得頗為坎坷。
2014年，順豐又推出了O2O社區(qū)店——嘿客，試圖解決最后一公里的“物流難題”。但因門店商品僅作展示之用，消費者需要線上下單線下自提，不符合社區(qū)追求效率的本質(zhì)而飽受詬病，之后大量關(guān)店并更名為“順豐家”。
第二年，順豐借助其物流優(yōu)勢推出了跨境電商平臺——豐趣海淘，但沒有品控經(jīng)驗的順豐很難控制假貨，倉配經(jīng)驗缺乏也讓順豐難以控制訂單數(shù)量，導(dǎo)致下單和退貨困難等問題頻繁凸顯。
不僅如此，在已有順豐優(yōu)選的前提下，順豐于2016年又推出了新的電商平臺——順豐大當(dāng)家，兩個平臺都是主營生鮮，區(qū)別只是在于順豐優(yōu)選以自營商品為主，而順豐大當(dāng)家則是B2B2C模式，連接供應(yīng)商、賣家和消費者。
此后的兩年里，順豐還相繼推出了“豐E足食”、“WOW哇噢”、“豐溯GO”等平臺布局無人貨架、無人便利店以及新零售領(lǐng)域，卻都沒有太大起色。
用一句話形容順豐的電商之路就是：“一個風(fēng)口都沒錯過，一朵浪花也沒激起”。
十年征戰(zhàn)，王衛(wèi)電商夢碎?
屢戰(zhàn)屢敗的順豐，為何對電商業(yè)務(wù)如此執(zhí)著?
王衛(wèi)似乎早就給出了答案。
2011年，他曾在一場私人聚會上說道：“順豐現(xiàn)在做電商物流是個死，順豐現(xiàn)在不做電商物流，將來可能也是個死。”
一語成讖。電商對順豐來說，也許是一個“不得不”的選擇。
1993年，乘著改革的春風(fēng)，民營快遞迅速崛起。一開始，在珠三角單打獨斗的王衛(wèi)和在長三角抱團取暖的“桐廬幫”似乎就走向了不同的命運。
“桐廬幫”憑著加盟制的野蠻打法以及肯吃苦的草莽精神，很快在長三角攻城掠地并扎下根來，但同時也導(dǎo)致了價格戰(zhàn)的惡性循環(huán)。
而順豐最初通過“割價搶灘”的策略快速搶占市場后，及時調(diào)轉(zhuǎn)方向?qū)⑺芯W(wǎng)點從加盟制轉(zhuǎn)為直營制，并確立了中高端市場的差異化定位，與“通達系”的差距也就此拉開。
改變發(fā)生在2006年。那一年，圓通的董事長喻渭蛟在一個星夜趕往杭州，會見“淘寶之父”馬云。經(jīng)此一面，“通達系”終于在電商時代找到了屬于自己的新跑道，業(yè)務(wù)量陡增，開始集體起飛。
隨著電商產(chǎn)業(yè)的繁榮，以電商件為主的“通達系”和以商務(wù)件為主的順豐之間的差距逐漸縮小，這才有了王衛(wèi)在那次私人聚會上的電商決心。
的確，順豐在某些方面也真的具備做電商平臺的天然優(yōu)勢。
共2頁 [1] [2] 下一頁
關(guān)注公號：redshcom 關(guān)注更多: 順豐電商
