數(shù)字化管理提高人效
《深網(wǎng)》：很多電商企業(yè)都在應用人工智能和大數(shù)據(jù)，每日優(yōu)鮮是如何看大數(shù)據(jù)的？除了這些技術外，哪些基礎技術的進步還會給每日優(yōu)鮮帶來改變？
王珺：在供應鏈端，每日優(yōu)鮮對數(shù)據(jù)的應用主要體現(xiàn)在對庫存、周轉的管理上，因為有足夠深度的數(shù)據(jù)。每日優(yōu)鮮現(xiàn)在每天的單量是幾百萬，而且?guī)缀跞歉哳l、一單多件的狀態(tài)，單一城市很少有這種數(shù)據(jù)密度的業(yè)態(tài)，而這些大數(shù)據(jù)能幫我們更好地做出決策。
我們還把大規(guī)模的數(shù)字化運用到了組織管理中。企業(yè)快速成長，它的組織管理就需要被最大限度地數(shù)字化，現(xiàn)在每日優(yōu)鮮就在做大規(guī)模、分布式的執(zhí)行管理。
另外還有一些硬件類的應用，包括倉內的自動化、產(chǎn)地端的自動化，還有一些物流技術。
《深網(wǎng)》：之前有一個關于每日優(yōu)鮮的爭議，就是關于996的問題，每日優(yōu)鮮是怎么看員工工作效率的，另外未來在人員擴張方面有什么計劃？
王珺：首先每日優(yōu)鮮從來沒有強制要求996，而是會鼓勵員工按照他們自己的節(jié)奏來安排工作時長。每日優(yōu)鮮有很多非常優(yōu)秀的同事，他們自己會投入很多精力。當大家感覺到辛苦的時候，我們會鼓勵大家早點離開辦公室，調整好自己的作息，畢竟是個持久戰(zhàn)，單純靠拼體力是不夠的。我們感謝每一位自愿把更多精力奉獻給公司、讓我們的產(chǎn)品和服務變得更好的人，也欣賞那些在工作和生活中找到平衡，懂得享受生活的人。
未來每日優(yōu)鮮會希望服務一百個城市，會有不同的大區(qū)，一定會有人員擴張，但是更核心的邏輯是用技術讓每一個人的管理半徑快速提升。每日優(yōu)鮮已經(jīng)完成了四個大區(qū)的管理團隊建設，同時我們正在大規(guī)模投入建立我們的供應鏈團隊。我們的技術團隊現(xiàn)在也將近七百來人了，這個也是在行業(yè)內領先的，這個團隊足以支持我們未來十八到二十四個月之內業(yè)務的增長。
目前我們在組織上的核心策略就是：用更優(yōu)秀的人，持續(xù)招更優(yōu)秀的人，給大家創(chuàng)造更好的工作環(huán)境和工作工具，再用系統(tǒng)大規(guī)模地接管人們過去要做的事。復雜的事簡單做，簡單的事重復做，重復的事系統(tǒng)做，讓人的精力主要放在把復雜的事模型化，或者系統(tǒng)無法完成的事情上，員工來完成這些核心決策，重復的事情最好能夠讓系統(tǒng)來做。
《深網(wǎng)》：目前每日優(yōu)鮮的客服體系是什么規(guī)劃？
王珺：每日優(yōu)鮮現(xiàn)在給用戶提供的服務是無償退款，任何用戶對品質不滿意都可以點無償退款。每日優(yōu)鮮的客服體系里有很多自助功能，現(xiàn)在實際的退款率只有千分之四，比很多平臺都穩(wěn)定。每日優(yōu)鮮更傾向于把資源放在如何降低問題出現(xiàn)的概率，而不是出了問題怎樣去解決上。
在解決問題方面，每日優(yōu)鮮過去幾年也在持續(xù)努力。我們的用戶體驗負責人來自亞馬遜中國的核心團隊，也引入了很多現(xiàn)代客服管理辦法。過去核心的問題是整個客服的鏈條太長，接下來我們會把客服逐步并入前置倉，讓前置倉能夠快速響應用戶需求，引入更多技術，把客服從售后職能轉向售前和售中職能，這樣就直接把問題消滅在早期。
圍繞核心業(yè)務做創(chuàng)新
《深網(wǎng)》：每日拼拼項目現(xiàn)在的進展情況怎么樣？
王珺：這是我們內部的一個項目，增長還挺快的。對我們來說，我們希望結合社交加上每日優(yōu)鮮的供應鏈，給客戶帶來不一樣的體驗。這個項目還在非常早期，所以更多的細節(jié)我們暫時不對外披露。
《深網(wǎng)》：每日優(yōu)鮮也推出了小紅杯這樣的咖啡業(yè)務，但宣傳并不多，為什么選擇相對低調？
王珺：對每日優(yōu)鮮來說，這是品類的擴張是必經(jīng)之路，從最早做水果到后來做蔬菜，再到現(xiàn)在的線上超市�？Х绕鋵嵤且粋�典型的生活品類，是社區(qū)三公里的一個典型業(yè)態(tài)，而且是一個非常高毛利的品類，沒有理由我們不做。但剛開始做的話我們希望維持低調，先把供應鏈給跑通，看怎樣跟我們的主營業(yè)態(tài)做結合。
《深網(wǎng)》：每日優(yōu)鮮內部是否有一個成熟的創(chuàng)新體系來推出像小紅杯這樣的新項目？是怎么看內部創(chuàng)新的？
王珺：每日優(yōu)鮮有合伙人專門負責創(chuàng)新項目，創(chuàng)新項目以BG模式在跑。每日優(yōu)鮮會專注在戰(zhàn)略上，做品類擴張、區(qū)域擴張、場景擴張，會有很多關于業(yè)態(tài)的新想法。但我們對它們也非常挑剔，大概一年不會立超過兩個項目。每日優(yōu)鮮做創(chuàng)新業(yè)務，核心邏輯是通過提升基礎設施，承載生鮮、菜場、超市、生活這些品類，滿足用戶在社區(qū)三公里范圍內的零售消費需求。
《深網(wǎng)》：從去年年底開始，菜市場業(yè)態(tài)開始被生鮮電商追捧，每日優(yōu)鮮在菜場方面是如何布局的？
王珺：我們把它定義為線上買菜，這是老百姓的高頻剛需，一定要去做。每日優(yōu)鮮從2017年起已經(jīng)在做買菜業(yè)務，到今天買菜占比已經(jīng)做到了五成。用戶在每日優(yōu)鮮這每單買的菜量，普遍高于行業(yè)平均水平。
現(xiàn)在一些創(chuàng)業(yè)公司在復制每日優(yōu)鮮的前置倉模式，主要是從買菜模式開始，我認為這有幾個原因：首先，很多核心品類每日優(yōu)鮮已經(jīng)有優(yōu)勢，新的公司不具備挑戰(zhàn)空間，所以它們從買菜模式開始；其次是每日優(yōu)鮮在80后、90后這批人群中有非常高的認知度，一些新的玩家選擇了抓50后、60后人群，這群人可能更習慣傳統(tǒng)的菜場模式。所以現(xiàn)在出現(xiàn)了一批菜場前置倉業(yè)態(tài)。但這種單一品類的零售商并不能形成高客單價、低毛利率的模型，這給它們的長期發(fā)展增加了難度。
傳統(tǒng)菜場能活下來有幾個原因：一是高毛利，菜場賣的東西其實不便宜；二是菜場的很多攤位都是批零兼營；第三，菜場往往會有政府補貼。相比而言，超市是更成熟的連鎖業(yè)態(tài)。每日優(yōu)鮮堅決做的是類似超市的全品類，因為不做全品類，養(yǎng)不起足夠好的客單價和毛利模型來反哺買菜。從用戶體驗的角度來說，如果一個零售商能夠給消費者提供更好品質的商品、更便捷的體驗，但商品卻不能做到足夠低價，那它只能是用戶的補充型消費，因為它放棄了對大多數(shù)用戶而言最關鍵的購買因素。
《深網(wǎng)》：如果用一個詞來形容現(xiàn)在的每日優(yōu)鮮，會是什么？
王珺：我覺得是進化。
今年每日優(yōu)鮮會有一次重大的進化，把買菜場景徹底打穿，然后進一步到超市場景。在基礎設施上每日優(yōu)鮮也會迎來新一代前置倉，過去的老一代倉有一些微創(chuàng)新，但是我們覺得還不夠，新一代前置倉會有一個重大創(chuàng)新。
《深網(wǎng)》：很多公司都在提下半場這個概念，每日優(yōu)鮮是不是到了下半場？生鮮電商這個行業(yè)是不是到了下半場？
王珺：過去說下半場，定義是單純做需求側流量創(chuàng)新的時代已經(jīng)過去了，要深度做供應鏈側創(chuàng)新才能帶來增長機會、用戶轉移。而這正好是每日優(yōu)鮮的DNA——通過重塑供給側的效率，重塑體驗，進一步顛覆過去的業(yè)態(tài)格局，而不是靠流量創(chuàng)新。
如果從競爭格局來定義下半場，那就是行業(yè)會從大量的小創(chuàng)新機會，進入了一個寡頭競爭的產(chǎn)業(yè)，生鮮電商行業(yè)剛剛進入這樣的競爭格局。以現(xiàn)在最火的前置倉為例，所有的人都在做前置倉，這種涉及大規(guī)模分布式管理和大規(guī)模短期投入的業(yè)態(tài)能夠有效轉移用戶，所以一定會有大資本和大玩家進來。
《深網(wǎng)》：未來會考慮圍繞每日優(yōu)鮮的主要業(yè)態(tài)做一些投資嗎？
王珺：現(xiàn)在我們看到的最高效方式，是把我們的資金投入到我們自己的業(yè)務上。每日優(yōu)鮮會保持開放的心態(tài)，觀察上游的一些優(yōu)質資源，看看有沒有一些整合的機會。但在今天這個時間點，每日優(yōu)鮮還是一家非常專注的公司，堅決把前置倉這個業(yè)態(tài)做透，在每一個區(qū)域市場都力求做到絕對第一。
來源: 深網(wǎng) 孫宏超
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