03
增長仍依靠小B商家
會員數(shù)據(jù)參考價值不大
現(xiàn)階段，云集的增長動力仍來自于S2b2C模式中小B商家發(fā)展新會員，會員制仍缺乏實際落地的細(xì)節(jié)表現(xiàn)。雖然云集在招股書中公布一系列會員數(shù)據(jù)，但結(jié)合業(yè)務(wù)流程來看，這些數(shù)據(jù)存在一定的迷惑性。
首先，云集的“會員”，幾乎都是是以前繳納398元開店的終身制店主更改稱謂而來，并非像其對標(biāo)的Costco需要逐年繳納會員費(fèi)的會員。
這些“會員”的消費(fèi)邏輯是：會員向身邊朋友推銷商品并將其發(fā)展成為下線，會員獲得相關(guān)傭金，以及云幣獎勵，只有當(dāng)老會員獲得云集的補(bǔ)貼后，才會在平臺進(jìn)行消費(fèi)。
其次，云集不時免費(fèi)發(fā)放會員資格，并通過一定財務(wù)手段將會員費(fèi)減免。比如在2018年10月，云集為了增加會員數(shù)量，曾啟動了“0元店主”體驗會員計劃，會員總數(shù)突破會員總數(shù)突破700萬。
云集對會員收入確認(rèn)口徑為，當(dāng)用戶購買會員后，會獲得一系列權(quán)益比如商品禮包、云幣、優(yōu)惠券等，當(dāng)權(quán)益被執(zhí)行后確認(rèn)為會員收入。當(dāng)時云集體驗會員消費(fèi)了1個億，這些新會員沒有繳納會員費(fèi)，而是通過購買商品的方式成為會員，云集將一部分商品銷售費(fèi)用視為會員收入。
這也是為什么2018年前三個季度會員收入增長正常，而到了2018第四季度會員費(fèi)收入高速增長，比上年同期增長559%的主要原因。
這些情況表明，會員通過銷售商品及發(fā)展下線獲得返傭及云幣，之后才會在云集平臺消費(fèi)。雖然云集將這些消費(fèi)認(rèn)定為GMV，由此達(dá)成會員消費(fèi)GMV及數(shù)量增長齊升的錯覺。但本質(zhì)仍為新加入平臺者提供增長動力，老會員的復(fù)購越多表明云集需要付出的補(bǔ)貼越多。我們不認(rèn)為這樣的會員數(shù)據(jù)有可參考性。
04
財務(wù)情況良好
已達(dá)盈虧平衡
2016-2018年，云集的營收收入分別為12.84億元、64.44億元和130.15億元。區(qū)別于阿里、拼多多的平臺式電商，云集是直營電商，絕大部分收入為商品銷售收入，其比例在2018年時為88%。
各項成本費(fèi)用比例可以幫助我們理解云集的運(yùn)營效率：
(1)毛利率持續(xù)下降
在云集的會計口徑中，銷售收入剔除了折扣、優(yōu)惠券、成功邀請新店主的激勵費(fèi)用，意味著云集最大的兩個獲客費(fèi)用降價銷售商品和給予會員成功獲客的激勵費(fèi)用都不被計算。因此，云集用來獲取新用戶的營銷花費(fèi)不僅僅體現(xiàn)在銷售費(fèi)用里，也體現(xiàn)在毛利率上。
正如前文所提到的，云集每年都需要提升傭金率來吸引小B店主的加入，我們認(rèn)為云集的獲客策略是導(dǎo)致2016-2018年毛利潤率一直下降的主要原因。
(2)銷售費(fèi)用占比下降
云集的銷售費(fèi)用并不高，銷售費(fèi)用中大部分是會員管理費(fèi)。云集和5家第三方服務(wù)公司合作，由第三方服務(wù)公司招募、篩選、管理服務(wù)經(jīng)理為云集會員服務(wù)，而會員管理費(fèi)就是云集支付給第三方服務(wù)公司的費(fèi)用，金額與會員數(shù)量相關(guān)。
在銷售費(fèi)用率上，2018年比前一年度年下降3.7個百分點(diǎn)，一定程度上體現(xiàn)出效率的提升。但云集買家數(shù)量增長放緩，才是銷售費(fèi)用率下降的原因。銷售費(fèi)用中，會員管理費(fèi)占比超過87%，會員數(shù)量決定會員管理費(fèi)金額。當(dāng)云集不斷舉辦活動贈送會員資格，相應(yīng)的實際繳費(fèi)成為會員的增速放緩，導(dǎo)致銷售費(fèi)用率也隨之下降。
05
客群決定云集轉(zhuǎn)型難度大，線上版Costco是個偽命題
根據(jù)路演PPT，云集的用戶絕大部分為低線城市的25-39歲婦女，她們的年人均可支配收入介于17800-36900元之間，相當(dāng)于1483-3075/月。云集目前所覆蓋的客群質(zhì)量不佳，是我們不看好其向會員制電商轉(zhuǎn)型的主要原因。
人以群分，是會員制零售的基本經(jīng)營哲學(xué)。從零售的角度來說，會員制與普客制鎖定的是不同的用戶群體，如沃爾瑪類型的廣眾型大賣場，試圖全方位服務(wù)廣眾的消費(fèi)者，而會員制所瞄準(zhǔn)的是對時間成本最為在意的那群消費(fèi)者。
當(dāng)會員店以用戶的族群來做區(qū)分，也就意味著不再去服務(wù)最廣眾的人群，而是致力于服務(wù)某一個社會階層、某一個消費(fèi)需求的群體。比如云集所聲稱要對標(biāo)的Costco的經(jīng)營模式，主要面對中產(chǎn)階級及中等收入人群的日�？煜焚徫镄枨�。
Costco的銷售方式跟沃爾瑪?shù)暧袃蓚�不同：（1）商品的數(shù)量大幅度壓縮。Costco 最為關(guān)注的是其主力用戶的日常購物需求，追求每款在售商品的精選和高銷售周轉(zhuǎn)率，所以它的商品數(shù)量非常集中，每個小品類上只有2-3 款商品，商品數(shù)只有沃爾瑪SKU 的10-15%。（2）Costco 大量采用大包裝，加大了商品銷售的單位。
Costco之所以能夠這樣做，跟它的用戶定位有關(guān)。既然定位是中產(chǎn)階級，這個消費(fèi)群體通常對低端產(chǎn)品可能不感興趣，特別高端的產(chǎn)品也不是他們?nèi)粘Ｙ徫锏闹髁�，所以這兩端就被壓縮，只局限在符合中產(chǎn)階級消費(fèi)習(xí)慣的幾款商品上。而且顧客以家庭消費(fèi)為主，有經(jīng)濟(jì)能力一次購買包裝更大、數(shù)量更多的商品，大包裝的銷售適應(yīng)他們的購物習(xí)慣。
因為Costco 的商品數(shù)量少，客單價相對比較高，使得它單品的周轉(zhuǎn)率和單品采購量遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于沃爾瑪。當(dāng)每個單品具有10倍對手的銷售能力時，單品的采購優(yōu)勢自然浮現(xiàn)。
由此可見，會員制業(yè)態(tài)的發(fā)展需要兩個基礎(chǔ)。
首先是中產(chǎn)階級的存在�？煜返南M(fèi)數(shù)量不會隨著消費(fèi)者的收入增加有明顯的提升，收入低時消耗多少食物，有錢的時候還是那么多。所以快消品只能在品質(zhì)方面提升，而中產(chǎn)階級對日�？煜返钠焚|(zhì)要求更高。
隨著中產(chǎn)階級的收入增加，日常消費(fèi)的開支占其所有開支的比例減少。比如，當(dāng)人很窮的時候，日常快消品要占到總支出的30-50%。而到了中產(chǎn)階級以后占比會降低到10%以內(nèi)這時人們就更有能力注重品質(zhì)。大部分中產(chǎn)階級的消費(fèi)者不會因為某款飲料價格稍低就輕易改變自身的消費(fèi)習(xí)慣。
通過訪談山姆店等會員制賣場時也了解到，隨著消費(fèi)能力的增加，越來越多的國內(nèi)消費(fèi)者逐漸接受大包裝的購物方式，中產(chǎn)階級用戶也更愿意接受會員制賣場形式。
其次，會員制在比較理性的消費(fèi)群里會更受歡迎。理性消費(fèi)群體指的是較為清楚自己程度需求，不太容易跟隨廣告行動。它們基本上有一個特點(diǎn)是會固定一個牌子一直使用。
相比之下，云集通過分銷模式積累起來的龐大客群基礎(chǔ)，并不符合會員制零售客群的典型特征。
我們不看好云集的第二個原因是其選擇通過電商的方式進(jìn)行會員制的嘗試。
美國曾有個叫Jet.com的網(wǎng)站做過純會員制的電商，但整體上來講很快就現(xiàn)金流枯竭，被沃爾瑪收購了。線下會員制零售業(yè)態(tài)主要訴求是聚焦服務(wù)于中產(chǎn)階級，而且線下有很多物理的限制：
首先是居住區(qū)域位置。會員制店面通常開在中產(chǎn)階級比較聚焦的地方。其次是空間的大小。不管是1萬平方米的賣場也好，2萬平方米的賣場也好，空間總是有限的。在同樣空間擺190平米放5萬種商品或者5千種商品，5萬種肯定要擁擠的多，會員制店面為了讓中產(chǎn)階級在購物時沒有急迫感，會減少商品的擺放和加大走道的空間。而這兩個物理限制在線上是不存在的。
當(dāng)沒有了空間和地域限制后，單純靠優(yōu)選商品來減少顧客購物的時間浪費(fèi)，這個會員制最大的優(yōu)勢不再明顯。不僅僅是會員制，像品類店目前在線上的表現(xiàn)也不是那么理想。最主要的原因是，天貓的每一個商品類目都可以成為品類殺手。所以，將線下會員制的經(jīng)營模式簡單地搬到線上，從目前的狀況來看，是一條沒人走通過的路。
（來源：愛分析 陳子民）
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