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2016年10月，馬云在云棲大會(huì)提出“新零售”的概念，此后伴隨的就是大量傳統(tǒng)企業(yè)和創(chuàng)業(yè)者瘋狂涌入“新零售”大潮。
在這個(gè)過(guò)程中，阿里旗下出現(xiàn)盒馬鮮生、京東開出7Fresh、永輝超市推出超級(jí)物種、還有美團(tuán)小象等新模式店、新業(yè)態(tài)店出現(xiàn)在全國(guó)各地，看似“衰落”的傳統(tǒng)實(shí)體零售“老樹逢春”。然而，兩年多以后的今天，卻又傳出了各種問(wèn)題和壞消息，難道是“新零售”出問(wèn)題了？
經(jīng)營(yíng)的問(wèn)題，怎能讓“新零售”背鍋？
亞馬遜CEO貝索斯曾經(jīng)說(shuō)，“在零售世界中，我們都知道，消費(fèi)者希望少花錢，我還知道，未來(lái)10年，消費(fèi)者還想更快的收到商品、想要更多的選擇。”
希望商品和服務(wù)更便宜、更優(yōu)質(zhì)、更便捷，是消費(fèi)者不變的訴求，無(wú)法實(shí)現(xiàn)這些，就是零售商在“消費(fèi)者經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域”的失敗，也就是沒(méi)有真正實(shí)現(xiàn)零售的本質(zhì)。而“新零售”在繼承了“經(jīng)營(yíng)消費(fèi)者”的基礎(chǔ)上，通過(guò)新技術(shù)對(duì)這一切進(jìn)行迭代——按照阿里巴巴CEO張勇的說(shuō)法，要用技術(shù)和數(shù)據(jù)重構(gòu)人貨場(chǎng)。
這個(gè)過(guò)程意味著，零售商不能只是開店賣貨，而是打通全產(chǎn)業(yè)鏈，通過(guò)新制造、新能源（數(shù)據(jù)）、新技術(shù)等，更懂消費(fèi)者：在后臺(tái)，整合物流、商流、信息流、資金流等數(shù)據(jù)，在前臺(tái)通過(guò)這些數(shù)據(jù)為本地消費(fèi)者提供最適合他們的本地化場(chǎng)景、商品、服務(wù)——一切還是回歸到如何更好地經(jīng)營(yíng)消費(fèi)者的問(wèn)題。
舉個(gè)例子，美國(guó)的Costco就很符合中國(guó)的新零售概念，它通過(guò)極其高效的經(jīng)營(yíng)（商品周轉(zhuǎn)天數(shù)達(dá)到31天），為會(huì)員提供他們最需要的商品——在平均13000平方米的店鋪中，只有不到4000個(gè)SKU，每個(gè)品類只有不超過(guò)3種的冠軍商品。
所以，零售的問(wèn)題，核心要從是否成功經(jīng)營(yíng)消費(fèi)者來(lái)看，而不要直接甩鍋給“新零售”。
類盒馬業(yè)態(tài)的失敗源于只學(xué)表象
在中國(guó)的實(shí)體新零售進(jìn)化過(guò)程中，盒馬鮮生就是典型的代表——這是一個(gè)非常罕見的，能讓國(guó)外零售高管、專家組團(tuán)參訪的中國(guó)零售企業(yè)。
盒馬鮮生的單店模型已經(jīng)基本跑通，店鋪成為線上線下一體化的節(jié)點(diǎn)，店即是倉(cāng)、倉(cāng)即是店，而客單價(jià)——根據(jù)大眾點(diǎn)評(píng)的數(shù)據(jù)——是在200元上下，這可不是一個(gè)傳統(tǒng)超市的客單價(jià)數(shù)據(jù)，所以說(shuō)盒馬鮮生是個(gè)“新物種”。 共2頁(yè) [1] [2] 下一頁(yè) 搜索更多: 新零售 |
