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亞馬遜在中國到底錯(cuò)過了什么
可以確定的是，雖然亞馬遜的在華電商業(yè)務(wù)似乎已經(jīng)“無力回天”，但在全球領(lǐng)域，亞馬遜的發(fā)展依然勢不可擋。這家全球市值最高的電商巨頭，創(chuàng)始人貝索斯離婚后被分走了將近400億美元身家，卻仍然是全球首富。
一周前，貝索斯致股東的公開信中，還在給自己的美國員工大幅加薪，將所有員工得工資最低工資達(dá)到了15美元/小時(shí)，折合人民幣100元/小時(shí)，暗指沃爾瑪?shù)淖畹凸べY是11美元一小時(shí)，遠(yuǎn)低于亞馬遜。
貝索斯是有底氣的，即便是在中國，他的理念如果被貫徹下去，或許也將是另一番天地。但歷史給我們的教訓(xùn)是，沒有如果。
2007年9月，貝索斯再一次來到中國，在談及易趣、ebay、雅虎等美國互聯(lián)網(wǎng)巨頭在中國為何表現(xiàn)乏力時(shí)說：“那是因?yàn)槊绹緛淼街袊�，不是讓中國的顧客滿意，而是讓他們的美國老板滿意，這是一件非�？膳碌氖隆�”
然而，信任是一件很難的事情，或許是最難的事情。
做讓中國顧客滿意，而不是讓美國老板滿意的電商平臺(tái)——貝索斯是這樣說的，但亞馬遜卻不是這樣做的。
收購卓越網(wǎng)后的三年里，亞馬遜對卓越網(wǎng)進(jìn)行了全面而徹底的改版，版面風(fēng)格和業(yè)務(wù)邏輯完全效仿亞馬遜在全球的統(tǒng)一模式，促銷也十幾年如一日的延續(xù)了“美國式”的優(yōu)惠券、優(yōu)惠碼方式，比之熱鬧紅火的淘寶、京東，和傻瓜式的滿減折扣，顯得異常的“美國化”，既不醒目，也不夠便捷。
2018年，劉強(qiáng)東做客吳曉波的《十年二十人》節(jié)目談及亞馬遜，在競爭的過程中，他發(fā)現(xiàn)亞馬遜最核心的弱點(diǎn)，就是美國管理者對中國團(tuán)隊(duì)缺乏信任。這種信任問題，將亞馬遜的中國電商業(yè)務(wù)推向了失敗，劉強(qiáng)東直言“可惜”。
7年之前，亞馬遜開始掉隊(duì)的那個(gè)時(shí)間點(diǎn)上，劉強(qiáng)東表示，“如果中國區(qū)負(fù)責(zé)人都不能決定一件事，談什么執(zhí)行，你可以問問漢華，他可以說他想做的一切事情都能成功嗎？我可以做到。”
劉強(qiáng)東口中的“漢華”叫做林漢華，是亞馬遜中國時(shí)任CEO，他在亞馬遜歷史上留下的最著名的一句話，就是在2011年說的。他說：以后亞馬遜中國在全球市場將扮演運(yùn)營中心，而非決策中心。從此亞馬遜中國被定下了一個(gè)基調(diào)——身體在中國，大腦卻在美國。
根據(jù)路透社消息，市場研究公司W(wǎng)edbush Securities的分析師Michael Pachter對外媒表示，亞馬遜的退出是因?yàn)槠渲袊娚虡I(yè)務(wù)既無盈利也無增長。中國本土的電商企業(yè)，相比亞馬遜有著巨大的優(yōu)勢。
雖然在中國遇冷，但是亞馬遜的本土電商業(yè)務(wù)在其他國家仍然在積極擴(kuò)張中，例如印度，亞馬遜和其本土電商巨頭Flipkart爭奪主導(dǎo)地位的戰(zhàn)爭就進(jìn)行得如火如荼。
通途貝索斯二十年來致股東的公開信，他一直對組織僵化有著高度的警惕，亞馬遜在美國市場也一直以決策的速度而著稱，但這一切卻都在中國失效了。中國電商行業(yè)的發(fā)展進(jìn)程和世界電商行業(yè)的發(fā)展近乎是脫節(jié)而彼此獨(dú)立的，這種情況在其他很多領(lǐng)域也有。
對于來自成熟市場的海外企業(yè)來說，想要進(jìn)入一個(gè)這樣的市場，或許首先就是要有一個(gè)完全開放的心態(tài)，以及對自己過往經(jīng)驗(yàn)的謹(jǐn)慎“清零”。如果借用貝索斯每年都要在股東信中說的那句話來結(jié)尾，我們會(huì)說——今天仍是亞馬遜的第一天。
來源: 創(chuàng)業(yè)邦 作者: 風(fēng)間海色 共2頁 上一頁 [1] [2] 搜索更多: 亞馬遜 |
