盒馬新零售做了三年多的時間，今天與大家分享一些感悟。過去一年，網(wǎng)上有很多文章說侯毅把大家?guī)нM了坑，所以我今天的題目是《2019年，填坑之戰(zhàn)》。
去年，有很多創(chuàng)業(yè)公司做了新零售，然后又都紛紛退出了。很多互聯(lián)網(wǎng)公司、很多創(chuàng)業(yè)公司都做了各種“類盒馬”模式，基本上都已經(jīng)退出市場了。包括很多零售業(yè)學了盒馬，買了大海鮮、放了餐飲桌，到今年似乎好像也沒有人在談了。
今天我們回歸零售本質(zhì)來看：新零售到底是什么？新零售為什么有這么多坑需要去填？如果這個坑你填不過的話，那么你只好退出這個市場。
新零售對傳統(tǒng)零售業(yè)做了哪些突破？成不成功？這需要實踐來檢驗。
第一，包裝食品是否具有競爭力？
全包裝食品銷售在發(fā)達國家是很普遍的，但是在中國的超市行業(yè)還不普及，除了精品超市以外，盒馬是第一個推出了全包裝食品的。當時的爭議很大，今天爭議依然很大，因為包裝食品一經(jīng)包裝，它的成本是大幅度增加的。
舉一個例子，這樣包一下，定重的損耗、包裝的損耗都會有，包括包裝的耗材大概會增加10幾點的成本。蔬菜一包裝，基本上價格就是翻一番，甚至還要多一點（如果蔬菜很便宜的話）。
這些包裝過的商品，消費者喜歡不喜歡？有沒有消費能力？
在核心城市，在對時間要求更高的年輕群體，他們是希望包裝食品更干凈、更方便的，他們愿意為這個包裝付出額外的成本。但是在很多社區(qū)、很多郊區(qū)，其實對包裝食品還是受到一點的限制。
所以今天來看，是不是一定要用包裝食品，我們還在思考。
第二，大海鮮還性感嗎？
曾經(jīng)盒馬在開出第一家店的時候，我說我們很幸運，我們找到了一條跟其他超時大賣場的差異化之路，因為超市大賣場沒有人自己做活的海鮮。正因為盒馬學了臺灣上映水產(chǎn)，我們把它的方式引到超市來。我們堅持住了，把大海鮮做下來。
事實上，消費者是喜新厭舊的，很多東西都是會吃厭掉的，吃膩掉的。所以今天的盒馬大海鮮，雖然還在賣，但是早已經(jīng)不是主力商品了。老百姓更需要的還是自己每天都可能要用到的活海鮮。比如說前段時間的梭子蟹、馬上要上市的小龍蝦，或者前一段時間做的大閘蟹等等。最終老百姓需要的還是已經(jīng)形成長期消費習慣的這些活的海鮮。
所以，如果你以為放幾個大海鮮就能帶來整個市場，這很難。因為市場是在變化的。盒馬也是在與時俱進的，雖然今天大海鮮還在賣，但是已經(jīng)不像過去幾年那么搶手了。今天如果還去做新零售賣大海鮮，基本上有效期一個月，一個月以后大家就會說這個東西沒什么好吃。
第三，創(chuàng)新是否足夠？
有無數(shù)人在學習盒馬的餐飲——餐飲跟超市聯(lián)動。餐飲成為了新零售的標配，我想大家一定是酸甜苦辣、各有各的收獲。
對于盒馬來講，餐飲這樣一個標配，它的價值怎么來體現(xiàn)？它的坪效是不是最科學？我們今天也在反思。
我們發(fā)現(xiàn)在市中心做餐飲很好，因為中午有大量的人群會來吃飯，但是你去了社區(qū)，就會發(fā)現(xiàn)周一到周五，中午餐飲生意很少的。所以這個時候我們在反思：在哪一類商圈的店我們要高配餐飲；在哪一類商圈的店，我們要低配餐飲。
對我們來講，精細化運營就需要去考慮這些東西，否則就會出現(xiàn)新零售的坑。
第四，線上的物流成本能不能覆蓋掉？
我想很多傳統(tǒng)零售業(yè)都做了線上銷售，有些超市在線上接入了無數(shù)的APP：到家APP、美團APP、餓了么APP……全部接進去以后，發(fā)現(xiàn)確實會有一些銷售，但是它的揀貨、打包、配送成本遠遠高于你獲得的毛利收入，所以好看不好用。
線上能不能成為零售業(yè)未來一條獲利之路？這對大部分零售業(yè)來說還是一個巨大的挑戰(zhàn)。這里面的核心是什么？核心是每單的毛利收入能不能大于物流的成本？
每單的毛利收入是客單價跟毛利率所決定的。大賣場毛利率水平在18-20個點，客單價在50塊錢左右。如果希望線上做成功，你毛利判斷只是20個點，客單價要至少做到80-100塊，你才能真正實現(xiàn)盈利，要不然就是做到25個點的毛利率。25個點的毛利率還是大賣場嗎？絕對不是，那是精品超市。
如果你還是大賣場，并且你能做到25個點的毛利率，除非你線上和線下不同價。如果你是同價，你要做線上，那么大賣場就要脫胎換骨，要提升品質(zhì)，提升毛利水平。
如果你還停留在大賣場這樣的經(jīng)營水平的話，你做線了上永遠不會賺錢，這是我們的感悟。
第五，盒馬鮮生是不是最佳的商業(yè)模式？
我們曾經(jīng)很自豪，把盒馬的模式拷貝到全國去，保證拷貝不走樣，所以北京盒馬、上海盒馬、成都盒馬，幾乎都一模一樣。
我們?nèi)ツ暌豢跉忾_了100多家店、進入了19個城市以后，我們發(fā)現(xiàn)盒馬上海、盒馬北京、盒馬成都如果是一樣的話，就要出大問題。
因為生鮮是高度區(qū)域化的產(chǎn)品，是跟當?shù)厝说南M習慣密切相關的。如果直接拷貝過去的話，基本上所謂新零售也就是火個三個月時間。因為人家沒見過新零售，“哎呀，盒馬來了”，所以開始的時候生意就特別好，好多人開車過來，就像北京第一家店連續(xù)三個月導致交通堵塞，排隊進入停車場要兩個小時。
但是如果到現(xiàn)在這個時間點，北京店生意做的好肯定是有其他原因的，你要去看他們是怎么做的。他們所關注的是，什么商品才是北京這個地區(qū)所需要的，然后把商品結構做了大調(diào)整，銷售就有了大幅度增長，每個月有20%+的增長。
所以，今天的新零售絕對不是一個版本，今天的盒馬鮮生也絕對不是一種商品結構就夠了，而是要因地制宜回到零售業(yè)的根本。有個最基本的理論叫定位理論，針對不同的城市、不同的商圈，要去做符合當?shù)叵M者收入水平、消費習慣的配置。
做了三年盒馬之后，我認為零售填坑之戰(zhàn)，就是要回到零售業(yè)的本質(zhì)、回到定位理論、回到品類規(guī)劃、回到價格策略、回到精準營銷等等。這些理論不管是做電商也好，做線下也好，做新零售也好，都要走回的原點。
共3頁 [1] [2] [3] 下一頁
搜索更多: 新零售
