2018年，繼拼多多之后，社區(qū)團(tuán)購(gòu)再次在下沉市場(chǎng)撕開(kāi)了一道裂縫，全新的流量洼地呈現(xiàn)出無(wú)與倫比的吸引力。超40億元資金注入，數(shù)百家社區(qū)拼團(tuán)企業(yè)，一夜之間活躍在了華東、華南等各地區(qū)的二三線城市。
社區(qū)團(tuán)購(gòu)行業(yè)能長(zhǎng)出美團(tuán)這樣的公司嗎？“這是我們?cè)谫�的事情，也是很多社交拼購(gòu)公司在賭的事情。”鄰挑細(xì)選CEO許歡所說(shuō)的，可能正是這場(chǎng)狂歡中大部分參與者的心里話。
但也有人持相對(duì)冷靜的觀點(diǎn)，祥峰投資合伙人趙楠便是其中之一。“我不是特別看好單獨(dú)的社區(qū)團(tuán)購(gòu)業(yè)態(tài)，它應(yīng)該作為補(bǔ)充，和微信生態(tài)電商供應(yīng)鏈協(xié)同，才可能有更好的盈利。”
在與野草見(jiàn)面的一個(gè)月前，趙楠?jiǎng)倓倕⑴c了小區(qū)樂(lè)（環(huán)球捕手孵化）的1.08億美元A輪投資，這是當(dāng)時(shí)社區(qū)團(tuán)購(gòu)領(lǐng)域最大金額的單筆投資。
在資本的助推下，經(jīng)過(guò)了半年的加速洗牌，以食享會(huì)、十薈團(tuán)、鄰鄰壹等為代表的所謂頭部企業(yè)正在脫穎而出。與之對(duì)應(yīng)的，一些背景較弱的社區(qū)團(tuán)購(gòu)的版圖卻開(kāi)始縮水，本土的社區(qū)團(tuán)購(gòu)項(xiàng)目也正在被大量的并購(gòu)。
而頭部企業(yè)的特質(zhì)也各不相同，有些甚至在模式的迭代上走上了完全相反的方向。資本的狂熱或許還未結(jié)束，但社區(qū)團(tuán)購(gòu)的戰(zhàn)事已經(jīng)進(jìn)入中場(chǎng)。這個(gè)階段將是頭部之間的博弈，中小玩家的機(jī)會(huì)可能越來(lái)越少了。
由此，我們也產(chǎn)生了一些新的議題：社區(qū)團(tuán)購(gòu)究竟能不能誕生百億美金的巨頭？如火如荼的團(tuán)長(zhǎng)爭(zhēng)奪戰(zhàn)到底是不是中場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)的關(guān)鍵？哪一類企業(yè)更有可能走到最后？資本在這一輪狂歡中將起到怎樣的作用？
尋找下一個(gè)美團(tuán)
2016年誕生于湖南長(zhǎng)沙的社區(qū)團(tuán)購(gòu)，彼時(shí)還在以手工接龍的形式下單，以紅包或轉(zhuǎn)賬的形式收款。你我您創(chuàng)始人劉凱曾總結(jié)過(guò)當(dāng)時(shí)的三大痛點(diǎn)：
“第一收單難，微信群里的消息非常多，最高的一天有9萬(wàn)條，團(tuán)長(zhǎng)基本24小時(shí)在線，不仔細(xì)看就會(huì)漏單。第二用戶支付難。第三個(gè)庫(kù)存監(jiān)控難。比如我今天準(zhǔn)備了3000份蘋(píng)果，但是團(tuán)長(zhǎng)回來(lái)告訴我賣(mài)了5000份。”
此時(shí)的社區(qū)團(tuán)購(gòu)，和早期活躍在社區(qū)論壇、貼吧和QQ群中，賣(mài)房子、做二手的并沒(méi)有太大區(qū)別。
直到小程序的興起，讓這一模式能在群內(nèi)完成完整的電商交易，接單、支付、庫(kù)存監(jiān)控等一系列問(wèn)題也迎刃而解。讓社區(qū)團(tuán)購(gòu)這個(gè)傳統(tǒng)的生意，有了規(guī)�；蜆�(biāo)準(zhǔn)化的可能，并第一次將線下分散的社區(qū)人群組織到線上，完成集中和高效的轉(zhuǎn)化。
幾位早期的社區(qū)團(tuán)購(gòu)創(chuàng)始人均表示，小程序是社區(qū)團(tuán)購(gòu)這個(gè)行業(yè)最大的推力。
此后，一些代表性的企業(yè)逐漸在區(qū)域跑通模型，并形成了一套相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化的打法。這時(shí)，社區(qū)團(tuán)購(gòu)在生鮮方面的優(yōu)勢(shì)，才開(kāi)始被主流市場(chǎng)所認(rèn)可：
第一，供應(yīng)鏈層面。目前相對(duì)成熟的生鮮模型，一是線下以盒馬為代表的大倉(cāng)模型，二是線上以每日優(yōu)鮮為代表的小倉(cāng)模型。他們的服務(wù)體驗(yàn)雖好，但成本也非常高。趙楠告訴i黑馬&野草：
“盒馬平均一個(gè)店三四千平米，單店的前期投入可能就在兩三千萬(wàn)以上。每日優(yōu)鮮的前置倉(cāng)模式，前期也需要持續(xù)地?zé)X(qián)。”相比之下，社區(qū)團(tuán)購(gòu)的好處就非常明顯：
一是，貨品集中配送到團(tuán)長(zhǎng)，團(tuán)長(zhǎng)再負(fù)責(zé)最后一公里，比挨家挨戶送的成本低很多；二是，二三線城市用戶對(duì)配送速度要求并不高，所以分揀中心不需要特別多。
第二，獲客層面。純線上獲客需要在線上持續(xù)的投入，純線下獲客需要好的地理位置。社區(qū)團(tuán)購(gòu)是基于LBS的半熟人關(guān)系，團(tuán)長(zhǎng)將朋友、鄰居拉到群中，就轉(zhuǎn)化為平臺(tái)的流量，這種拉新成本幾乎為零。
這兩方面的優(yōu)勢(shì)，對(duì)于所有正苦于成本和流量瓶頸的線上線下生鮮渠道品牌，無(wú)疑有著莫大的吸引力。盒馬、每日優(yōu)鮮、天天果園等生鮮巨頭都在緊鑼密鼓地推出自己的社區(qū)拼團(tuán)項(xiàng)目。
“生鮮電商在傳統(tǒng)B2C模式里從沒(méi)賺過(guò)錢(qián)，現(xiàn)在看到一個(gè)至少不虧錢(qián)的模式，大家都很興奮。”一位業(yè)內(nèi)人士總結(jié)。
尤其在拼多多崛起之后，不少人對(duì)于同時(shí)具備社交和拼團(tuán)屬性的社區(qū)團(tuán)購(gòu)，也抱有同樣的期待。低門(mén)檻加上高空間，于是形成了今天“百團(tuán)大戰(zhàn)”的局面。
社區(qū)團(tuán)購(gòu)的想象空間，還在于兩個(gè)更深層級(jí)的趨勢(shì)：
第一，社交化。「每個(gè)品類里都有人在用社群模式做事情，教育公司在用社群，賣(mài)保險(xiǎn)的也有社群�！褂泻脰|西創(chuàng)始人陳?ài)J(rèn)為，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)給零售帶來(lái)了巨大的變化，誕生了新的交易形式和流量形式。
此前的微信電商，從來(lái)沒(méi)有覆蓋過(guò)本地化的生活服務(wù)。流通和履約上的高成本，反向?qū)︿N售效率提出要求，不可能允許一個(gè)KOL只賣(mài)小區(qū)里的幾百人。
但社區(qū)團(tuán)購(gòu)在成本上的優(yōu)勢(shì)，釋放了銷售效率層面的高壓，讓一個(gè)團(tuán)長(zhǎng)只賣(mài)一個(gè)社區(qū)也能成立。以更細(xì)微的觸角扎進(jìn)社區(qū)，用低客單價(jià)解決下沉問(wèn)題。社區(qū)團(tuán)購(gòu)像是定向爆破，以小區(qū)為單位，在更廣泛的下沉市場(chǎng)引爆了更大的人群。
本質(zhì)上是將社交電商的去中心化做到極致，對(duì)社區(qū)的滲透大概也是最后的流量紅利。趙楠認(rèn)為，在將社交基因落到社區(qū)的過(guò)程中，像環(huán)球捕手這樣在微信社區(qū)有過(guò)很強(qiáng)積累的會(huì)有很大優(yōu)勢(shì)，「他的KOL和團(tuán)長(zhǎng)是同一撥人，環(huán)球捕手做社區(qū)團(tuán)購(gòu)，本質(zhì)上是在進(jìn)一步地豐富它的會(huì)員用戶結(jié)構(gòu)，在線下場(chǎng)景，以更大的密度去覆蓋用戶�！�
第二，品牌化。從消費(fèi)升級(jí)的視角來(lái)看需求端，無(wú)疑帶來(lái)了大量新品牌的機(jī)會(huì)；從微笑曲線的角度來(lái)看供給端，擺在中國(guó)大量后端制造企業(yè)面前的只有兩條路：第一是加強(qiáng)技術(shù)與研發(fā)，第二便是品牌化。
圖1、微笑曲線
但在現(xiàn)在的流量環(huán)境中，制造業(yè)要自己實(shí)現(xiàn)品牌化非常困難。按啟明創(chuàng)投合伙人胡斌的邏輯，「社交電商的機(jī)會(huì)在于‘具有推薦價(jià)值’的品類�！苟档猛扑]的品類恰恰就是那些優(yōu)質(zhì)卻沒(méi)有品牌的產(chǎn)品。
這與二三線城市用戶，品牌認(rèn)知弱、性價(jià)比要求高的屬性非常匹配，社區(qū)團(tuán)購(gòu)無(wú)疑會(huì)成為這些無(wú)品牌產(chǎn)品的重要出口。
兩端各取所需，這是社區(qū)團(tuán)購(gòu)在供給側(cè)的機(jī)會(huì)�！钙垂S」們?cè)敢膺x擇拼多多，未來(lái)未必不愿意選擇同樣具備推薦屬性的社區(qū)團(tuán)購(gòu)。
團(tuán)長(zhǎng)爭(zhēng)奪，未必是關(guān)鍵
現(xiàn)階段，社區(qū)團(tuán)購(gòu)最引人注意的地方恐怕就是“團(tuán)長(zhǎng)”爭(zhēng)奪戰(zhàn)了，團(tuán)長(zhǎng)的競(jìng)爭(zhēng)似乎成為社區(qū)團(tuán)購(gòu)競(jìng)爭(zhēng)的全部。“它是最接近C2B的模型，最容易獲取用戶的精準(zhǔn)需求。”在陳?ài)磥?lái)，這也是社群模式能成為獨(dú)立于B2C電商和線下店以外第三種零售模型的核心。
但在與一線創(chuàng)始人和投資人聊完之后，我們發(fā)現(xiàn)團(tuán)長(zhǎng)的競(jìng)爭(zhēng)似乎并不是決定社區(qū)團(tuán)購(gòu)生死的關(guān)鍵。
寶媽VS店長(zhǎng)
目前團(tuán)長(zhǎng)主要是寶媽和店長(zhǎng)這兩個(gè)人群。寶媽和店長(zhǎng)各有不同的特質(zhì)，選擇由誰(shuí)來(lái)承擔(dān)獲客和售后這一核心角色，幾乎意味著選擇了不同的發(fā)展路徑。
背靠鮮果壹號(hào)（蘇州生鮮連鎖），擁有線下基因的鄰鄰壹看好的是寶媽。而靠寶媽起家的有好東西，在十薈團(tuán)的實(shí)戰(zhàn)中卻更傾向于店長(zhǎng)。
“寶媽離用戶更近。”鄰鄰壹創(chuàng)始人肖志龍向i黑馬&野草表示，社區(qū)店的店長(zhǎng)很多時(shí)候并不住在小區(qū)里，相比店長(zhǎng)這個(gè)生意人的角色，用戶對(duì)寶媽的信任度和黏性都更強(qiáng)。
云集創(chuàng)始人肖尚略曾這樣評(píng)價(jià)寶媽：“寶媽具有大量閑暇時(shí)間和極強(qiáng)的做生意意愿，她們特別需要工作來(lái)實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值和補(bǔ)貼家庭收入。如果有不需要承擔(dān)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，也不太需要過(guò)高經(jīng)營(yíng)能力的‘輕創(chuàng)業(yè)’機(jī)會(huì)，他們的動(dòng)力會(huì)非常強(qiáng)。”
如果把場(chǎng)景放到社區(qū)，讓寶媽成為社區(qū)的KOL，價(jià)值更是會(huì)被成倍地放大。
十薈團(tuán)CEO王鵬并不否認(rèn)寶媽的價(jià)值，但在他看來(lái)，寶媽的問(wèn)題也很明顯：時(shí)間不穩(wěn)定。
“尤其到寒暑假的時(shí)候，業(yè)務(wù)就中斷了。”據(jù)王鵬介紹，十薈團(tuán)在這之后就將店長(zhǎng)作為主要對(duì)象，“寶媽后期的發(fā)展?jié)摿艽螅罱K還是要落到線下，沒(méi)店我們就幫她建店（自提點(diǎn)）。一直在線上群飄著，肯定不是一個(gè)穩(wěn)態(tài)的模型。”
店長(zhǎng)的優(yōu)勢(shì)在于，賣(mài)貨能力強(qiáng)，線下店可以提供品牌露出，也更容易輸出標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)。
微信流量紅利的核心在于小B的朋友圈和社群，這也是S2B2C模式的源頭。第一波小B已經(jīng)被社交電商公司拿得差不多了，但線下社區(qū)店的小B是沒(méi)有被轉(zhuǎn)化的。
“線下開(kāi)店的這些小B是千萬(wàn)量級(jí)的，他們的力量非常大。一個(gè)線下商戶能夠貢獻(xiàn)20個(gè)UV（獨(dú)立訪客）。如果把1000萬(wàn)小B全都轉(zhuǎn)化成線上的店主，就是2億的流量，可能會(huì)比美團(tuán)還要大。”一位業(yè)內(nèi)人士透露。
想象空間很大，但店長(zhǎng)卻未必有精力維護(hù)社群。“像喜茶的店面忙碌成那樣，一個(gè)門(mén)店就幾個(gè)人，店面都維護(hù)不過(guò)來(lái)。”趙楠對(duì)于店長(zhǎng)做社群的動(dòng)力并不看好。
店長(zhǎng)本身有著自己的生意，如果不先在區(qū)域樹(shù)立標(biāo)桿，證明能明顯提高營(yíng)收，社區(qū)團(tuán)購(gòu)的BD對(duì)店長(zhǎng)來(lái)說(shuō)，也就是一個(gè)上門(mén)搞推銷的。
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