2018年新零售的競爭角逐已經(jīng)出現(xiàn)明顯分化和清退：無人貨架年關難過、風口轉(zhuǎn)涼，無人便利店深陷困境與質(zhì)疑，永輝“兄弟”分治，而與此同時，社區(qū)團購風頭正盛，盒馬鮮生一年之內(nèi)新增100家店，新型社區(qū)便利店依然方興未艾。
資本潮涌推動新零售創(chuàng)業(yè)一波波興起，這一方面固然印證了線上線下融合的內(nèi)在活力和創(chuàng)新，另一方面從宏觀上看，新零售的探索正從技術加持偏向社區(qū)等線下流量入口，盒馬鮮生、社區(qū)團購以及新型便利店都是例證。
不過在與新零售理念結(jié)合后，社區(qū)雖已成為重要的價值洼地，但無論社區(qū)團購還是京東便利店、天貓小店，他們的核心優(yōu)勢傾向于獲取寶媽或者是原本電商的線上流量。在社區(qū)、消費者和便利服務之間，一個關鍵角色往往被忽略，即物業(yè)。他們手握社區(qū)流量和線下空間，同樣是這場社區(qū)新零售改造的重要一環(huán)。
借用物業(yè)撬動消費者、消費場景，能否創(chuàng)造另一個零售風口，成為當前新的試煉和機遇。
掌握社區(qū)流量入口的不是寶媽，而是物業(yè)
圍繞社區(qū)新零售，就不得不提及社區(qū)團購，在2018資本市場大幅緊縮的狀態(tài)下，社區(qū)團購掀起的熟人生意模式，儼然取代無人貨架成為資本的寵兒。據(jù)不完全統(tǒng)計，8月以來至少有15家社區(qū)團購完成總額不低于45億元的融資，有看好者預測今年3月將迎來融資并購的爆發(fā)期。
社區(qū)團購最大的優(yōu)勢是利用寶媽的社交流量，切入二三四線城市的社區(qū)消費需求，但在他們還未進入融資燒錢的混戰(zhàn)高潮之前，這一核心優(yōu)勢卻率先暴露出弊端，或許將影響社區(qū)團購形成真正的風口。
拋開供應鏈的固有缺陷，創(chuàng)業(yè)者爭搶寶媽資源，側(cè)面說明了其流動性和管理不確定性的難題。一方面，大部分社區(qū)團購聘用團長的模式是傭金制，收入全靠提成，這導致她們從小平臺跳到大平臺的“叛變”屢見不鮮。另一方面，大批寶媽選擇重返職場，不再做社區(qū)團購。
所以，社區(qū)團購的創(chuàng)業(yè)者已經(jīng)開始尋找穩(wěn)定性相對較高的人群做團長，比如居委會工作人員，而從這個角度出發(fā)，物業(yè)手握社區(qū)戶主資源，是最為穩(wěn)定的流量入口。由此看來，若是開發(fā)物業(yè)在人貨場上具備的獨特資源，所形成的商業(yè)模式在流量上實則是寶媽的大幅升級，更何況針對閑置空間、點位出租以及推廣活動，物業(yè)也能在新零售場景上發(fā)揮更大價值。
物業(yè)與新零售的結(jié)合已經(jīng)出現(xiàn)一批先行者。截至2018年12月初，已經(jīng)上市的物業(yè)企業(yè)超過100家，其中在香港上市的企業(yè)有8家。綠城、恒騰網(wǎng)絡、彩生活、碧桂園等物業(yè)公司，背景多摻雜互聯(lián)網(wǎng)和房地產(chǎn)等多股勢力，他們對社區(qū)便利店的嘗試，在新零售競爭中具有典型的商業(yè)參考價值。
比如綠城，聯(lián)合鮮生活和易果，以投資方式收購了北京好鄰居連鎖便利店，另外，還自建便利店品牌“綠橙”。
親身試水的畢竟還屬少數(shù)，更多的第三方社區(qū)新零售公司選擇與物業(yè)協(xié)同運作。以e家潔孵化的一站式生活便利店品牌“一心生活”為例，其獨特的社區(qū)墻內(nèi)服務、物業(yè)前置倉以及物業(yè)自持空間，皆有賴于物業(yè)的準入和開放，由此形成了集零售、鮮花預定、公益圖書角等便民服務于一身的多元化形態(tài)，而這些服務恰好可以利用物業(yè)具有的流量資源，擴大消費群體。
兼顧成本與效率，物業(yè)前置倉將鏈接最后一環(huán)？
在社區(qū)流量上，社區(qū)團購招攬的寶媽和物業(yè)持有的業(yè)主群等入口，相對來講各有所長，前者依靠熟人社交更容易獲取消費者信任，而后者流量大且更穩(wěn)定。但物業(yè)所具備的線下資源，遠不是類微商模式的社區(qū)團購可比，尤其是閑置空間的轉(zhuǎn)化，在搭建新零售服務鏈條、降低運營成本上，將發(fā)揮關鍵作用。
前置倉就是例證。據(jù)一心生活的模式可見，其與物業(yè)簽訂優(yōu)惠的整體年度租金，物業(yè)提供小區(qū)地下室60平米，同時收取固定租金或銷售抽成。直觀看倉的成本，相比社區(qū)夫妻店的“暗倉”，一心生活前置倉2元一平的成本更為低廉，甚至它還可以作為一個前置分揀中心。
但核心的是物流成本。國泰君安零售團隊發(fā)布了一份關于永輝的深度報告，從數(shù)據(jù)來看，生鮮B2C由于缺乏規(guī)模效應，需要冷鏈運輸，100元客單價的物流成本仍舊高達20%-30%；前置倉模式可以把物流成本降到15%；商超模式物流成本優(yōu)勢明顯，一般最后一公里配送費7元，以60元客單價計算，物流費用率為12%。
所以他們認為傳統(tǒng)商超的物流最有規(guī)�；瘍�(yōu)勢，但一心生活的物業(yè)前置倉則相對不同，因其在社區(qū)墻內(nèi)，距離、員工配送所帶來的成本比一般前置倉低很多，配送費通常一單僅2元，家政阿姨們的響應速度也比其他到家服務更快。
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