但是線下遠(yuǎn)比想象的復(fù)雜。據(jù)黎科峰介紹，線上線下數(shù)據(jù)打通主要有三方面的難點(diǎn)。
首先，需要打造線上與線下系統(tǒng)對(duì)接的接口。平臺(tái)本身已經(jīng)做了標(biāo)準(zhǔn)化的接口開放，但線下的系統(tǒng)是封閉的、多樣的，要想把雙方系統(tǒng)對(duì)接起來，對(duì)涉及到線下系統(tǒng)的改造。
其次是數(shù)據(jù)的定義。線上和線下對(duì)于同一數(shù)據(jù)的定義并不相同，因此，雙方系統(tǒng)的打通還要涉及到數(shù)據(jù)翻譯的過程。
最后是流程的標(biāo)準(zhǔn)化。線上的購物流程和線下的購物流程存在很大的差異性，黎科峰講到一個(gè)導(dǎo)購員的例子，對(duì)于線下商超來說，導(dǎo)購員的個(gè)人能力對(duì)生意有不小的影響，而線上是以用戶自主發(fā)掘商品為主，并沒有導(dǎo)購的概念。因此在賦能線下的時(shí)候，京東要為導(dǎo)購員研發(fā)相應(yīng)的智能產(chǎn)品。而只有把線下的各個(gè)流程都標(biāo)準(zhǔn)化，才能真正形成線上線下一體化。
但這個(gè)過程需要傳統(tǒng)零售商的極度配合，這種配合程度會(huì)直接影響第三方平臺(tái)的賦能效果。黎科峰透露，沃爾瑪就為京東提供了很多專業(yè)性的零售知識(shí)，讓京東在賦能線下的過程中，更加了解傳統(tǒng)商超的痛點(diǎn)。
沃爾瑪強(qiáng)烈地打造全渠道零售的意愿，與京東不斷增強(qiáng)的技術(shù)中臺(tái)，或許就是沃爾瑪有朝一日能實(shí)現(xiàn)全鏈路數(shù)字化的重要保證。
不過，決定“騰訊+京東+沃爾瑪+京東到家”這種模式能否具有復(fù)制性，還有十分重要的一環(huán)，那就是京東到家。
盡管京東到家的量級(jí)還遠(yuǎn)遜于另外三家，但它在傳統(tǒng)零售的數(shù)字化進(jìn)程中，卻要扮演十分重要的角色，即為商超提供線上流量入口、最后一公里配送和深入的數(shù)字化改造等重任。如果騰訊和京東側(cè)重于標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)，那么京東到家就將偏重定制化的服務(wù)。
達(dá)達(dá)-京東到家CEO蒯佳祺把公司未來的發(fā)展方向歸納為三點(diǎn)：深度賦能、深拓渠道、深耕商品。深度賦能是指京東到家要進(jìn)一步完善五大賦能模塊——流量賦能、履約賦能、門店賦能、商品賦能、用戶賦能，為合作伙伴提供更豐富的定制化、工具化的產(chǎn)品。
深拓渠道，即在2019年內(nèi)完成超過200座城市核心區(qū)域的全面覆蓋，加速三、四線城市布局。目前，京東到家覆蓋全國63座城市，主要覆蓋一、二線城市。
深耕商品，則是要拓展平臺(tái)合作品類。目前京東到家平臺(tái)已上線超10萬家門店，主要為用戶提供生鮮蔬果、日用百貨、醫(yī)藥健康、鮮花綠植、蛋糕烘焙、美妝家居等商品服務(wù)；未來，京東到家將上線更多的品類，為用戶提供更為豐富的商品選擇。
京東到家的這三大發(fā)展方向其實(shí)更“接地氣”，也會(huì)最終影響“京騰系”在商超板塊的推進(jìn)、復(fù)制。
3、京東到家的增長引擎在哪里？
既然京東到家在“京騰”賦能商超方面扮演重要角色，它將如何承擔(dān)這一重任？未來的增長引擎又在哪里？
京東到家的目標(biāo)依然是打造本地生活服務(wù)入口，這就決定了到家業(yè)務(wù)更多對(duì)標(biāo)的是美團(tuán)外賣、餓了么這樣的平臺(tái)。
蒯佳祺坦言，美團(tuán)和餓了么在流量和覆蓋范圍方面具備優(yōu)勢，但到家的長項(xiàng)則是在商超領(lǐng)域浸淫時(shí)間久，其中積淀的技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)已經(jīng)具備一定競爭壁壘。不過，京東到家也在努力彌補(bǔ)自己的弱項(xiàng)，那就是深拓渠道。
但這也決定了，至少在2019年，京東到家的重心之一依然是規(guī)模和速度，只要平臺(tái)入駐商戶不斷增加，京東到家的訂單量就會(huì)持續(xù)增長。但從長遠(yuǎn)來看，當(dāng)大批品牌商家完成入駐，規(guī)模優(yōu)勢不在后，京東到家的增長引擎又在哪里？
“對(duì)于京東到家增長的推動(dòng)力，一方面是與更多商家合作，另一方面就是不斷提升單店的銷量。”蒯佳琪這樣說道。
單店銷量如何保持增長？其實(shí)上線電商平臺(tái)，解決線上出貨量問題，只是解決一些表層問題，正如黎科峰所言，真正的線上線下一體化，根本上是要提升用戶體驗(yàn)。
用戶體驗(yàn)的提升，其實(shí)是真正線上線下一體化的重要表現(xiàn)。要達(dá)到這個(gè)效果，京東到家需要在覆蓋范圍和商品豐富度之外，做好深度賦能，幫助傳統(tǒng)商超做好全鏈路的數(shù)字化改造工作。
相比于京東到家的平臺(tái)思維，物美集團(tuán)力推的“多點(diǎn)Dmall”已經(jīng)開始從“內(nèi)部改造”，即更側(cè)重門店后端的數(shù)字化升級(jí)，雖然多點(diǎn)Dmall也能提供O2O服務(wù)，但這不是其業(yè)務(wù)重點(diǎn)，它的優(yōu)勢是能夠以物美超市為“實(shí)驗(yàn)室”，打造傳統(tǒng)賣場全鏈路數(shù)字化的解決方案。
值得注意的是，騰訊近期已經(jīng)完成了對(duì)多點(diǎn)Dmall的戰(zhàn)略投資，雙方還在云計(jì)算、微信支付和小程序等多方面展開合作。
無論如何，京東到家需要以更快的速度把握發(fā)展機(jī)遇，在進(jìn)行規(guī)�；臅r(shí)候，用深度賦能真正解決傳統(tǒng)商超的痛點(diǎn)，這也是讓“騰訊+京東+京東到家+沃爾瑪”的賦能模式，最終具備復(fù)制到全國的可能性。
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