百麗國(guó)際執(zhí)行董事李良
導(dǎo)讀：近日，百麗國(guó)際執(zhí)行董事李良先生接受專訪，暢談了百麗國(guó)際新零售變革的歷程和未來(lái)規(guī)劃，以及今年雙十一的變化。
從一百家，到一千家，再到今年雙十一的一萬(wàn)家。這是百麗集團(tuán)與天貓合作店鋪數(shù)量變化。合作規(guī)模升級(jí)的背后，是中國(guó)最大的時(shí)尚零售集團(tuán)與最大的電商平臺(tái)，在新零售探索上的逐步深化。
兩大集團(tuán)擦出的火花能否星火燎原，還未可知。但線上線下這種深度前沿探索，正在全新的維度上，讓零售回歸本質(zhì)，回歸到用戶體驗(yàn)與服務(wù)優(yōu)化上來(lái)，為整個(gè)業(yè)界描繪出更加清晰可見(jiàn)的變革方向。
正如百麗國(guó)際執(zhí)行董事李良所言，百麗跟天貓的合作，可能代表了新零售的一個(gè)創(chuàng)新方向：這里面不太存在純粹的甲方和乙方，更像一個(gè)共創(chuàng)的模式，大家互相站在對(duì)方的角度，圍繞行業(yè)升級(jí)共同探討，而最終落腳于用戶角度，聚焦于如何為用戶提供更好的產(chǎn)品，更佳的服務(wù)體驗(yàn)。
以下為記者采訪實(shí)錄：
記者：百麗正在積極地布局新零售，您如何理解新零售的含義？
李良：新零售的提法，我覺(jué)得要感謝阿里，因?yàn)槭邱R老師最早提出來(lái)的，我的理解實(shí)際上有幾個(gè)方面。
第一，新零售最早提出時(shí)，更像一個(gè)方向，如今經(jīng)過(guò)業(yè)界同仁不同維度的探索，它的概念在不斷演進(jìn)和豐富，我們應(yīng)該抱著開(kāi)放創(chuàng)新的視角去看待它。
第二，新零售也是方法論。零售前面的"新"字，給了我們一個(gè)機(jī)會(huì)，用新的眼光去審視傳統(tǒng)零售，從第一性原理去思考，哪些零售環(huán)節(jié)可以做得更好。
最后，在新零售實(shí)踐上，每個(gè)公司都要結(jié)合自己的場(chǎng)景，結(jié)合它自己的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，來(lái)提出自己的新零售解決方案，推進(jìn)系統(tǒng)升級(jí)與變革。
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記者：您覺(jué)得百麗推行新零售的優(yōu)勢(shì)和不足分別在哪里？
李良：我認(rèn)為新零售更像一個(gè)賦能者，要附著在——或者說(shuō)增強(qiáng)在企業(yè)原有的核心競(jìng)爭(zhēng)能力之上的。
百麗的優(yōu)勢(shì)在于，自身的商業(yè)系統(tǒng)非常強(qiáng)大，我們有2萬(wàn)家店，8萬(wàn)名店員，真正貼近用戶，同時(shí)，我們擁有一個(gè)快速迭代，快速反應(yīng)的商業(yè)系統(tǒng)，也一直在打造數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)引擎。
就我們的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)來(lái)說(shuō)，傳統(tǒng)企業(yè)推進(jìn)新零售轉(zhuǎn)型，有三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：
第一點(diǎn)是領(lǐng)導(dǎo)層的決心，因?yàn)樾铝闶坜D(zhuǎn)型會(huì)改變企業(yè)原有組織結(jié)構(gòu)、利益鏈條。百麗在這一點(diǎn)上其實(shí)做得比較堅(jiān)決，無(wú)論是引入高瓴的戰(zhàn)略控股，還是推進(jìn)全流程數(shù)據(jù)化，從上到下都展現(xiàn)出了非常大的決心。
第二點(diǎn)是人才，新零售需要既懂零售，又懂技術(shù)的跨界人才。得益于高瓴與百麗聯(lián)姻后形成了強(qiáng)大的吸引力，我們有幸吸引了很多業(yè)內(nèi)非常頂尖的外部人才，同時(shí)邊戰(zhàn)邊學(xué)，激發(fā)了現(xiàn)有人才的潛力。
第三點(diǎn)是機(jī)制保障。在這個(gè)方面，百麗的新零售和電商，以及相關(guān)技術(shù)和人才，從內(nèi)部定位自己就是個(gè)賦能者，核心的任務(wù)是幫著激活線下，激活傳統(tǒng)鏈條，線上和線下的利益是統(tǒng)一和一致的，這是我們推進(jìn)新零售變革的組織機(jī)制前提。
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記者：百麗目前做了哪些新零售方面的嘗試？
李良：新零售實(shí)踐，有了決心、方法以及人才之后，首先要選擇一個(gè)突破點(diǎn)。對(duì)我們來(lái)說(shuō)，就是要做業(yè)務(wù)增量。因?yàn)樵俸玫姆椒�，如果沒(méi)有對(duì)業(yè)務(wù)產(chǎn)生積極影響，尤其是不帶來(lái)增量的話，就看不到一個(gè)閉環(huán)的效果，價(jià)值會(huì)大打折扣。
從百麗去年開(kāi)啟的轉(zhuǎn)型來(lái)看，其中一個(gè)最重要的方面就是完善電商系統(tǒng)，尤其是直營(yíng)電商。一年來(lái)，我們已經(jīng)形成了一體化的電商系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了貨品、會(huì)員、服務(wù)的"三通"。
在這樣的基礎(chǔ)上，從年初到現(xiàn)在，我們?cè)谔熵埖戎睜I(yíng)平臺(tái)上，增長(zhǎng)勢(shì)頭良好，同比達(dá)到百分之四、五十，以我們這個(gè)體量，實(shí)現(xiàn)這樣的高速增長(zhǎng)是不容易的。
最重要的是，這個(gè)增量是在基本實(shí)現(xiàn)線上線下同款同價(jià)的前提下，高質(zhì)量的增長(zhǎng)。一旦線上增量能力做起來(lái)，同時(shí)，理順了價(jià)格體系和貨品，就能更好推進(jìn)線上線下的統(tǒng)一。
另外，為線下終端賦能的工作，也同時(shí)在進(jìn)行。對(duì)百麗來(lái)講，我們有龐大的線下門(mén)店，剛才講有2萬(wàn)家店，8萬(wàn)名導(dǎo)購(gòu)。對(duì)于提供時(shí)尚品，而不是標(biāo)準(zhǔn)品的百麗來(lái)說(shuō)，龐大的線下隊(duì)伍，是保證我們良好線下體驗(yàn)的寶貴財(cái)富。但是，過(guò)往我們終端銷售人員很大一部分時(shí)間和精力，可能都被一些不太產(chǎn)生效益瑣碎工作消耗掉了。
所以，我們從這點(diǎn)切入，用先進(jìn)的數(shù)據(jù)化工具，去武裝他們，幫他們提升效能。因此，我們的新零售變革，對(duì)終端銷售來(lái)說(shuō)，首先為其減負(fù)，然后才是賦能。
隨著百麗新零售實(shí)踐的深入，隱藏在背后的零售運(yùn)營(yíng)邏輯，也在發(fā)生積極的變化。比如補(bǔ)貨邏輯、產(chǎn)品迅速迭代、加快周轉(zhuǎn)等等，之前是靠簡(jiǎn)單的方法，進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)性判斷和推動(dòng)，現(xiàn)在則是可以用更加復(fù)雜的方法，甚至人工智能的方法，用算法去驅(qū)動(dòng)，去不斷優(yōu)化。
當(dāng)然，百麗的實(shí)踐才剛剛開(kāi)始，還有很多事情等待我們?nèi)ヌ剿鳌?/p>
新零售為終端店員賦能，最終目的還是為消費(fèi)者提供最佳服務(wù)
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