四、在市場上站穩(wěn)腳跟后，如何把握好節(jié)奏？
到了今年七八月份，徐正看到三方機構新的調(diào)研，每日優(yōu)鮮的無人貨架業(yè)務占到差不多6成的市場份額，第二名占了10%，剩下的30%左右份額被多家分散擁有。圍繞著第二張聚焦建筑物級零售的“新桌子”，根基穩(wěn)固、現(xiàn)金也比較充裕，徐正剩下的事情就是控制好節(jié)奏：如果跑太快，資本市場不允許你造那么遠的夢，很可能會成為“先烈”；跑太慢則容易被后來者追上。
徐正認為，當代用戶對時間和空間便捷性的衡量標準已完全不同，70年代末、80年代初沒有互聯(lián)網(wǎng)，娛樂全靠固定化的中心設備，30分鐘對于人們來說干不了什么事；但對于現(xiàn)在的年輕人來說，花30分鐘才能搞定的事已經(jīng)很麻煩，現(xiàn)在的30分鐘可以做好多事了，比如刷抖音、看微博。另外運動量也不一樣，汽車沒有普及的年代下，騎車三公里都是近的，但現(xiàn)在騎車三公里都能發(fā)個朋友圈了。所以，零售物種的進化是長期存在的，足夠密度的無人貨架是一種剛性需求。
假設做這樣一系列測試：
撤掉其他碳酸飲料，一周內(nèi)只賣可口可樂，銷量無變化；
全部換成百事可樂，銷量無變化；
全部換成北冰洋，銷量無變化；
一夜之間漲10個點的零售價，銷量無變化；
把售價3塊的飲料賣5塊，銷量有輕微變化，
這便說明，這個渠道對于用戶而言有極剛性的需求，剩下要做的事情，就是把建筑級零售全面鋪開。
徐正同時也意識到，每日優(yōu)鮮的極速達業(yè)務和便利購的建筑物級零售業(yè)務，主要服務的都是一二三線城市的用戶。而縱深市場的消費升級需求還沒有被很好的滿足。于是，徐正又開始探索第三張“新桌子”，便做了每日一淘。今年過完年，所有人都在討論社交電商，每日一淘也跑的很快，大概五個月的時間就做到了三個億，這對于每日優(yōu)鮮而言是一個渠道上的補充。
線上零售發(fā)展的趨勢越來越趨向于便利性，但電商領域只出現(xiàn)過第一輪霸主，第二、第三輪還沒有出現(xiàn)。每日優(yōu)鮮面對這些中心化的電商，如何繼續(xù)尋找新機會？
每日優(yōu)鮮前置倉的本質(zhì)是，對于一家中心化流量和中心化物流的公司，找到一個環(huán)節(jié)把它分布式實現(xiàn)，與中心化流量分布式相比，通過去中心化提供更便捷的購買渠道。如果是流量分布式，購物也是足不出戶，微信里能買完東西這就叫足不出戶，徐正和團隊在微信里“玩命”搞了好幾個項目，每日一淘是被驗證能成為第三張“新桌子”的業(yè)務。
五、每日優(yōu)鮮在生長過程中，獲得了哪些經(jīng)驗？
對于每日優(yōu)鮮而言，85%的收入都依賴于付費會員。徐正的想法是不要做太多戰(zhàn)術，要把關鍵的節(jié)點資源打透，比如在推行會員制上，單個用戶購買會員的所需花銷不多，卻能享受會員返利特權帶來的專屬優(yōu)惠。而對每日優(yōu)鮮來說，即便提供了會員返利也依舊可以賺到錢，因為公司把原本要花在廣告上的投入省了下來，隨即惠及到了用戶身上，會員制又幫助提升了用戶忠誠度。
經(jīng)歷了這些探索，徐正得出的經(jīng)驗是：
l從0開始做一件事的時候，第一步一定要有好的心態(tài)。創(chuàng)業(yè)大概率會失敗，要享受不確定性，享受這種大概率失敗的小成功，反正都已經(jīng)往前走了。
從0到0.1，總會有個點子去嘗試，但不要心急。當時內(nèi)部培訓了《精益創(chuàng)業(yè)》這本書，里面講到MVP（最小化可行產(chǎn)品），但是最小化沒有一個清晰的定義。一個衡量標準是多少分上線，團隊很多人說要快速迭代30分就上線，結果那些30分就上線的項目都死了，后來定成了60分，90分倒沒必要。
0.1到1要All in你的資源，但創(chuàng)業(yè)公司沒那么多錢任性。畫三個圈，里面分別是邏輯、直覺和數(shù)據(jù)，一個項目試完后準備All in申請大資源，必須“三環(huán)驗證”：邏輯是什么？用戶的感覺是什么？數(shù)據(jù)能否驗證你的邏輯和感知？當然這樣做可能會錯過一些機會，錢多的話可以稍微“浪”一些，但沒有那么資源就還是采取“三環(huán)驗證”的方式。
1到10階段需要避免多管齊下，不要有雜念。有些企業(yè)剛完成一輪融資上了一個臺階，便開始在企業(yè)文化、培訓學院等方面醞釀“降龍十八掌”，想要掌掌都布齊。但其實只要一個掌有效，就應該在那個點上打十八遍“往死了揍”，把關鍵的地方做到極致、在賽道上率先取得領先，而不是十八掌各打一掌。
敢于重倉年輕人。每日優(yōu)鮮成立四年的時間里，合伙人從兩人變?yōu)槲迦�，新增合伙人的年齡分別是兩個1988年和一個1989年的，在人才機制上，每日優(yōu)鮮重倉年輕人，除了在高管團隊中引進“新鮮血液”，每日優(yōu)鮮也在持續(xù)挖掘高潛力的年輕人，為公司提供支撐長期發(fā)展的后備力量。
來源: 36氪-曹倩
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