競爭與挑戰(zhàn)
似乎一切都在有條不紊地進行，對吧？但是別忘了，這是在印度，你會碰到數(shù)不勝數(shù)的奇葩事情。亞馬遜很早就意識到，它不能僅僅依賴India Post等物流合作伙伴。因此，它創(chuàng)建了自己的物流和派送網(wǎng)絡，通過貨車、摩托車、自行車，甚至船只，以期能將貨物送到該國最偏遠的地區(qū)，比如Assam地區(qū)的島上。與競爭對手Flipkart一樣，亞馬遜也接受貨到付款，因為很少有消費者能使用信用卡。消費者可以選擇在亞馬遜賬戶中以信用卡的形式將現(xiàn)金兌換成零錢存入賬戶，這是亞馬遜為讓人們更適應數(shù)字支付理念而做出的諸多努力之一。
亞馬遜面臨的最大挑戰(zhàn)之一，就是讓印度商人適應網(wǎng)上銷售。在印度，法律禁止銷售多種品牌的外國零售商直接向消費者銷售食品以外的任何商品，這意味著亞馬遜上的所有商品都是由獨立賣家列出的。亞馬遜避開這一問題的一個辦法是與當?shù)仄髽I(yè)建立合資企業(yè)，另一個方法是派遣員工到當?shù)靥峁┎衩子望}的市場，向商家介紹電子郵件、應用程序和電子商務等概念，并說服他們在亞馬遜上列出自己的產(chǎn)品。該公司基本上必須教會所有印度人如何在網(wǎng)上買賣。這意味著要花大價錢在電視和廣告牌上做廣告，還意味著找到并招募中介，盡管亞馬遜在世界其他地區(qū)的慣常做法是摒棄中介。
亞馬遜其中的一項舉措是將1.4萬家本地運送公司轉變成名為Easy Stores的電子商務培訓中心。在這里，電商顧問可以通過郵件幫助買家。下單后，商品將于一兩天內送到商店，而買家們可以選擇貨到付款。
在Mumbai的Worli附近，有一家有空調的簡易商店，顧客們把鞋子放在門口，在坐在柜臺后面的四名店員的幫助下排隊購物。“給我媽媽買一件莎麗，我妹妹要一條裙子，再給家里買點床單和毯子，”28歲的Hachnul Haque來自印度東北部，他在一家餐廳的廚房工作，每月工資2.5萬盧比，每年回家都要買禮物，今天他在給自己的姑媽找手鐲。店員幫他在亞馬遜上搜索，Haque用手機拍下產(chǎn)品照片，并通過WhatsApp發(fā)給姑媽，這樣她就可以選擇自己最喜歡的產(chǎn)品。“我認識這里的人有一年多了，我信任他們，”他邊說邊把一條腿搭在一把免費的椅子上，“以這種方式購物沒有緊張感。”
從亞馬遜不起眼的辦公室驅車45分鐘，穿過一道又一道車流，就能到達Flipkart的總部。Flipkart位于一個辦公園區(qū)內，由三個矮樓組成，這里同時也是小米集團（Xiaomi Corp.）和眾創(chuàng)空間（WeWork Cos.）的辦公地點。這會兒員工們都在為“盛大10億天（Big Billion Days）”活動做準備，這是一個虛構的慶�；顒�，比如阿里巴巴的“雙十一”光棍節(jié)和亞馬遜的Prime Day。Flipkart的大廳里以醒目的字符宣稱著自己創(chuàng)下的新紀錄。
問問亞馬遜或Flipkart的高管，你會得到一連串相互矛盾的市場份額數(shù)據(jù)。雙方都表示不關心活動結果，但都堅稱自己贏了。不過，可以肯定的是，F(xiàn)lipkart首先將現(xiàn)代電子商務引入印度，而且規(guī)模略大一些，Bezos也意識到了這一點，一度下定決心要收購它。
市場之爭
Flipkart由兩位前亞馬遜員工創(chuàng)建。2006年，當亞馬遜在Bengaluru一家汽車經(jīng)銷店的一間小辦公室里首次開設工程中心時，Sachin Bansal是它的首批員工之一，他畢業(yè)于新德里久負盛名的Indian Institute of Technology。一年后，Bansal把他的高中朋友Binny Bansal（他們不是親戚）帶到了亞馬遜。然后過了幾個月，兩人就辭職了，希望在自己的國家復制Bezos的成功。
甚至在與前雇主展開競爭之前，兩人就已經(jīng)難以擺脫其陰影。“你們只是模仿者罷了，這跟亞馬遜有什么不同？”Amar Nagaram回憶起2011年在Flipkart接受面試時對Sachin Bansal說的話。令人驚訝的是，Nagaram不僅得到了這份工作，而且現(xiàn)在榮膺副總裁一職。
早些時候，F(xiàn)lipkart接受顧客的現(xiàn)金支付，并開始對印度商人進行有關電子商務知識的培訓。為了在Mumbai實現(xiàn)高效的包裹配送，該公司請來了Dabbawallas快遞公司，這是一家有著百年歷史的“快遞公司”，他們用顏色復雜的盒子把熱騰騰的午餐從員工家中送到辦公室。與此同時，該公司從Tiger Global Management、南非投資基金Naspers和硅谷風險投資公司Accel等投資者那里籌集了數(shù)十億美元。截至2015年底，F(xiàn)lipkart的市值為155億美元，是全球最有價值的創(chuàng)業(yè)企業(yè)之一。
2016年，麻煩來了。隨著Bezos繼續(xù)向亞馬遜印度分公司傾斜資源，予以大量的金錢支持后，F(xiàn)lipkart的銷售放緩，公司不得不裁員。當它在2017年4月從一個包括騰訊、易趣和微軟在內的財團融資14億美元時，接受了116億美元的較低估值。另外，由于Flipkart現(xiàn)在主要由外國基金持有，它不能再直接銷售產(chǎn)品，而不得不采用由獨立商戶列出它們的產(chǎn)品并進行銷售的模式。與亞馬遜一樣，F(xiàn)lipkart也投資子公司以銷售最受歡迎的存貨。但高管們表示，這種轉變埋下了內部混亂的種子，損害了買家和賣家的體驗。
到2017年底，F(xiàn)lipkart的業(yè)務狀況有所改善，它收購了成功的時尚網(wǎng)站Myntra，該網(wǎng)站擁有全球品牌和印度民族服裝，繼智能手機之后又創(chuàng)造了一個受歡迎的類別。Sachin和Binny Bansal還重新招回了他們的前CFO——Kalyan Krishnamurthy，一位精力充沛、口齒伶俐的Tiger Global合伙人，10年前曾在EBay Corp.亞洲分部工作過，他從EBay為印度特定地區(qū)提供服務方面的致命問題中吸取了教訓。成為Flipkart CEO的Krishnamurthy表示：“在印度，只準備一種策略是不夠的，你需要有24種甚至更多的策略。”
追求者和合作者們聞風而來。2018年前6個月，印度媒體大肆報道了Flipkart與沃爾瑪之間的談判傳聞。據(jù)兩位知情人士透露，其實當時Flipkart的高管們也開始與Bezos溝通洽談，甚至還去了Bezos位于西雅圖的家中，只不過一切都在秘密中進行罷了。
在并購副手Peter Krawiec的幫助下，Bezos開始著手收購Flipkart。但天下沒有不透風的墻，當沃爾瑪管理團隊的成員碰巧在印度參加一門哈佛商學院為印度私人高管開設的教育課程時，他們嗅到了一絲風聲。
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