當(dāng)然，每日優(yōu)鮮為了降低成本設(shè)置了生鮮前置倉，橫空銜接在干線冷鏈運(yùn)輸和最后一公里配送之間。據(jù)了解，前置倉就是在社區(qū)和商圈周邊半公里內(nèi)設(shè)置倉庫，每個(gè)前置倉的面積在80-130㎡，據(jù)虎嗅報(bào)道每日優(yōu)鮮在北京開一家前置倉成本在7萬元左右。前置倉對(duì)不同的蔬果肉類有設(shè)置不同的保鮮區(qū)域。而事實(shí)上，生鮮在干線運(yùn)輸?shù)臅r(shí)候已經(jīng)是分類保鮮，前置倉的再分類顯得有些多余。
并且，設(shè)置前置倉就必須要增加人工對(duì)前置倉進(jìn)行管理，進(jìn)貨存活出貨每一個(gè)環(huán)節(jié)都離不開人。這樣一來二去人工成本也就此增加了。再者，前置倉說白了就是一個(gè)個(gè)存放生鮮的大冰庫，給追求高品質(zhì)高標(biāo)準(zhǔn)食材的消費(fèi)者的印象是冰凍了很久的食材。這時(shí)候消費(fèi)者會(huì)更樂意選擇從生產(chǎn)端直接輸送到消費(fèi)終端的生鮮。
所以，解決不好生鮮行業(yè)高成本和高損耗兩大難題，每日優(yōu)鮮就難以實(shí)現(xiàn)騰飛。生鮮供應(yīng)鏈的每一個(gè)環(huán)節(jié)都在燒錢，而且由于海鮮單價(jià)本身就很高，所以燒錢的速度非�？臁Ｃ咳諆�(yōu)鮮縱然得到資本的扶持，但是一直燒錢總有燒光殆盡的那一天。
那么，每日優(yōu)鮮當(dāng)如何對(duì)癥下藥，解決高成本、高損耗的心頭��？換言之，每日優(yōu)鮮當(dāng)如何發(fā)展才能成為騰訊對(duì)抗阿里盒馬鮮生等其他生鮮平臺(tái)的利刃？
解決行業(yè)痛點(diǎn)的同時(shí)優(yōu)化自身，每日優(yōu)鮮方能成生鮮利劍
每日優(yōu)鮮想要解決生鮮行業(yè)高成本、高損耗的行業(yè)痛點(diǎn)，想要成長為騰訊生鮮市場(chǎng)的種子選手，品質(zhì)把控和供應(yīng)鏈管理是關(guān)鍵。
每日優(yōu)鮮應(yīng)當(dāng)把目光向生產(chǎn)端遷移，通過與商家合作或者直采的方式，在產(chǎn)品產(chǎn)出的第一時(shí)間開始啟動(dòng)保鮮。比如參考盒馬鮮生的供應(yīng)鏈前移策略，以前盒馬的鮮活海鮮都是進(jìn)口，現(xiàn)在具備一定體量后逐步向生產(chǎn)端邁進(jìn)，建立健壯的供應(yīng)鏈管理體系，以從生產(chǎn)端開始到消費(fèi)終端都能保證產(chǎn)品的品質(zhì)。
例如帝王蟹的采購方案，直接在帝王蟹生活的海域阿拉斯加找合作商，合作商擁有海域捕撈權(quán)，可以做到直接下訂單，把捕撈的帝王蟹用保溫箱裝起來，按照溫度的標(biāo)準(zhǔn)保存12個(gè)小時(shí)或者24個(gè)小時(shí)。即在生產(chǎn)端就開始做到高質(zhì)量的鎖鮮。
除了產(chǎn)品產(chǎn)生極速鎖鮮之外，每日優(yōu)鮮應(yīng)當(dāng)提高冷鏈運(yùn)輸技術(shù)。我們知道在生鮮運(yùn)輸?shù)闹T多環(huán)節(jié)中，由于冷鏈技術(shù)不到位導(dǎo)致生鮮腐壞變質(zhì)的情況普遍存在。這在生鮮冷鏈運(yùn)輸損耗中占了一定的比例，其帶來的虧損極大。因?yàn)楦瘔淖冑|(zhì)的生鮮最終并不能低價(jià)銷售，只能被倒掉，于是產(chǎn)品的貨值成本以及其他成本付諸東流。
當(dāng)然，解決生鮮行業(yè)痛點(diǎn)是每日優(yōu)鮮的首要問題，但是優(yōu)化自身對(duì)每日優(yōu)鮮而言也同樣重要。一方面，要找準(zhǔn)自身定位。海鮮應(yīng)當(dāng)只是每日優(yōu)鮮其中一個(gè)品類，而不是要做成每日優(yōu)鮮的高頻產(chǎn)品。因?yàn)楹ｕr客單價(jià)高，消費(fèi)頻率相對(duì)低。每日優(yōu)鮮應(yīng)該把目光投向消費(fèi)頻率高的生疏水果等生鮮品類。只有生疏水果才更能保證每日優(yōu)鮮的體量，才能進(jìn)一步支持供應(yīng)鏈不斷壯大。
另一方面，每日優(yōu)鮮要更加清楚自身的處境。即每日優(yōu)鮮的商業(yè)模型適合在一二線城市進(jìn)行復(fù)制，但要想下沉至三四線甚至以下的地區(qū)，就會(huì)遭遇本地社區(qū)生鮮品牌的強(qiáng)力狙擊。因?yàn)榍爸脗}配送的模式在消費(fèi)水平相對(duì)較低的三四線城市來說是不現(xiàn)實(shí)的。消費(fèi)者更愿意走到最近的菜市場(chǎng)去買價(jià)格相對(duì)更便宜，看起來更新鮮的生鮮產(chǎn)品。所以，在價(jià)格戰(zhàn)中每日優(yōu)鮮并不占優(yōu)勢(shì)。
總而言之，每日優(yōu)鮮的確獲得了資本的垂青，同時(shí)每日優(yōu)鮮也面臨著很多問題。不管怎么說，有了資本的每日優(yōu)鮮有實(shí)力有底氣去拼去闖。早前，每日優(yōu)鮮CEO徐正就提出了拓展SKU至3000個(gè)，將自有品牌商品占比提升至50%，覆蓋100個(gè)城市，拓展10000個(gè)前置倉等目標(biāo)。單就目標(biāo)來說，每日優(yōu)鮮的戰(zhàn)爭(zhēng)還在繼續(xù)。
在每日優(yōu)鮮的過去乃至將來的戰(zhàn)爭(zhēng)中，有一點(diǎn)很顯然。即從2015年的A輪融資到現(xiàn)在，騰訊持續(xù)對(duì)其加注。每日優(yōu)鮮很明顯已成為騰訊在這片藍(lán)海中的頭部戰(zhàn)隊(duì)。如今，新一輪的融資已經(jīng)到位。每日優(yōu)鮮究竟能不能打贏這場(chǎng)生鮮戰(zhàn)成騰訊稱霸生鮮的利劍，我們就只有拭目以待了。
作者: 劉曠 來源: 騰訊網(wǎng)
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