自從新零售概念被提出，這幾年阿里系、騰訊系、京東系就開始了與各大實(shí)體零售商之間的O2O合作，從最初的框架式合作到緊密型的資金捆綁，線上線下的新零售大戰(zhàn)持續(xù)升級(jí)，如今已經(jīng)蔓延到借力鋪設(shè)物流網(wǎng)點(diǎn)和爭(zhēng)奪供應(yīng)商、比拼采購(gòu)能力的階段。

　　要發(fā)展新零售，物流體系至關(guān)重要，然而實(shí)體零售業(yè)原本就很薄利，物流建設(shè)屬于高投入項(xiàng)目，這讓不少傳統(tǒng)零售業(yè)者望而卻步。如今，隨著與電商之間的新零售合作加速，更多實(shí)體業(yè)者以借力電商的方式快速鋪設(shè)物流網(wǎng)點(diǎn)，以此爭(zhēng)奪客源。

　　8月9日，沃爾瑪宣布對(duì)達(dá)達(dá)-京東到家增加大約3.2億美元的投資。隨著此次新增的投資，沃爾瑪將深化與達(dá)達(dá)-京東到家的合作關(guān)系，沃爾瑪在其股權(quán)占比達(dá)到10％。

　　對(duì)于沃爾瑪而言，自建物流成本過高，但如果不鋪設(shè)物流體系，則實(shí)體門店不能深入所有的區(qū)域市場(chǎng)，而開店成本也是居高不下。因此借助資本捆綁方式，借力京東現(xiàn)有的物流和倉(cāng)庫(kù)資源，將沃爾瑪?shù)呢浧匪偷狡溟T店原本達(dá)不到的范圍，這就擴(kuò)大了客源覆蓋面，節(jié)省開店成本，而且也比其他實(shí)體競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手快了一步。

　　不僅是沃爾瑪，就連星巴克也看到這一點(diǎn)。近期阿里與星巴克達(dá)成新零售全面戰(zhàn)略合作，星巴克將依托餓了么配送體系，逐步上線外送服務(wù)；同時(shí)，基于盒馬以門店為中心的新零售配送體系，共同打造星巴克“外送星廚”。

　　據(jù)筆者觀察，星巴克雖然有自己的App和在線推廣，但購(gòu)買方式基本都是到店，即便是部分外賣平臺(tái)此前有星巴克在線下單，但也是騎手為顧客在門店代購(gòu)，并不成為在線體系，從星巴克端口完全體現(xiàn)不出在線購(gòu)買比例。而此番星巴克相當(dāng)于借助阿里系的物流配送，開通專屬在線下單通道，雙方合作涉及餓了么、盒馬、淘寶、支付寶、天貓、口碑等多個(gè)業(yè)務(wù)線，這才是真正實(shí)現(xiàn)O2O。與沃爾瑪類似，星巴克借力阿里，將生意做到了其門店開不到的地方，與互聯(lián)網(wǎng)咖啡的搶客大戰(zhàn)升級(jí)。

　　除了物流，更為重要的是商品本身。

　　作為實(shí)體零售商，其實(shí)保障商品本身的品質(zhì)乃是本職工作，然而由于這幾年偽劣商品層出不窮，加上各類成本高企后，不少零售商忽視經(jīng)營(yíng)，卻轉(zhuǎn)化成“二房東”，依靠收租金度日，這就讓很多傳統(tǒng)零售業(yè)者喪失了良好的經(jīng)營(yíng)能力，實(shí)體店商品呈現(xiàn)嚴(yán)重的同質(zhì)化問題。因此面對(duì)電商沖擊時(shí)，難以抵御。

　　為了有更多差異化商品，新零售業(yè)態(tài)在供應(yīng)商爭(zhēng)奪方面硝煙四起。比如傳統(tǒng)超商在零供關(guān)系方面都會(huì)遇到進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、堆頭費(fèi)等問題，對(duì)于低利潤(rùn)的實(shí)體店而言，收取各類費(fèi)用的確是長(zhǎng)期以來的一項(xiàng)收益，但供應(yīng)商卻對(duì)此很是抱怨。作為阿里系新零售的代表，盒馬表示其不收取任何進(jìn)場(chǎng)費(fèi)，而是取消中間環(huán)節(jié)，提高供應(yīng)鏈效率，減少成本，與供應(yīng)商建立信息互通，數(shù)據(jù)共享，確保上下游的信息一體化，開發(fā)下游的供應(yīng)鏈系統(tǒng)。同時(shí)盒馬建立買手制，標(biāo)品逐步取消年返利制度，且商品做聯(lián)合開發(fā)，希望在三年內(nèi)做成50％以上的自有品牌。這就在很大程度上“奪走”了一批供應(yīng)商。

　　值得注意的是，阿里系還有大潤(rùn)發(fā)這員“猛將”。與阿里組成戰(zhàn)略聯(lián)盟后，各種業(yè)務(wù)合作陸續(xù)落地。隨著淘鮮達(dá)項(xiàng)目的發(fā)展及自淘寶App取得的額外流量，大潤(rùn)發(fā)得以透過其線上至線下業(yè)務(wù)服務(wù)更多大賣場(chǎng)輻射范圍的顧客。據(jù)筆者了解，阿里系有專門的大進(jìn)口業(yè)務(wù)板塊，大潤(rùn)發(fā)、盒馬等可以聯(lián)合采購(gòu)，建立全球化直采體系，也可打通后臺(tái)，在對(duì)方門店售賣自家經(jīng)典產(chǎn)品。如此一來，差異化的商品和供應(yīng)商的合作加強(qiáng)，這就又給很多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手帶來壓力。

　　筆者認(rèn)為，未來的新零售，線上和線下的合作會(huì)越來越緊密，雙方借力聯(lián)合采購(gòu)，爭(zhēng)奪客源、貨源和物流資源的商戰(zhàn)也會(huì)越來越激烈。而越是如此，零售業(yè)者越應(yīng)該回歸商業(yè)本質(zhì)，做好品質(zhì)，不可短視或盲目發(fā)展。

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