社區(qū)店的局限反而是最大的機會
在上周參加的某快遞公司的投資者會議上，CFO說我們業(yè)務還涉及到便利店的服務。現(xiàn)在中國總共650萬家夫妻店，這些夫妻店進貨都是往往是這樣：我可口可樂賣完了，給可口可樂打電話，幫我送幾箱可口可樂，然后發(fā)現(xiàn)百事可樂賣完了，再打給百事可樂。有的產(chǎn)品甚至需要店主周末騎著三輪車去批發(fā)市場進貨。然后屯大量的貨在店里。
這個進貨的過程時間和人力成本極高，并且每次都是小批量采購，和供應商無議價能力。但是快遞公司可以為他們提供倉庫，節(jié)約倉庫面積，快遞公司集中為他們采購，一家門店和幾萬家門店的議價能力肯定是不一樣的，快遞公司為他們送貨，送貨的效率也不是他們騎著三輪車可以比擬的。實際上阿里巴巴和京東已經(jīng)這么做了。
我們在這里可以看到供應鏈對于便利店，超市這類剛需高頻產(chǎn)品的重要性之所在。因此，永輝的社區(qū)店坪效最高，并且供應鏈是苦差事，需要高筑墻，廣積糧。護城河非常深。
另外，財報里還有一個細節(jié)，就是社區(qū)店的租金是最低的。永輝在今年上半年的年報里沒有披露各個業(yè)態(tài)的坪效和租金。但是我們可以在以前的歷史數(shù)據(jù)中略窺一二。2016年年報里顯示，社區(qū)店平均租金29元每平米。，對比賣場30元每平米，大賣場39元每平米，Bravo精品超市50元每平米。按理說，坪效最高，應該租金也很高，但是為什么反而和我們的認知相反呢？答案就在社區(qū)里。
因為社區(qū)是一個競爭很小，但是潛力非常大的市場。中國的商業(yè)地產(chǎn)面積和居民住宅面積比大約是1:10。當所有的人都在搶那個1的時候，10反而沒有人搶。其實，社區(qū)就是家。每個人都要回家，而且?guī)缀跏敲刻旎丶�，但不是每天都要去購物中心。一個住宅樓密集的小區(qū)，貢獻的人流會相當穩(wěn)定，而這類密集程度高的小區(qū)，往往也是在大城市中的中高檔小區(qū)。
這類住宅樓每天進出小區(qū)的人多，消費能力強。如果能每天給這類人的高頻剛需提供服務，那么換來的門店效率也會很高。所以現(xiàn)在711、全家會在這類小區(qū)開店。但是最高頻的是生鮮。之前沒人能解決高頻的生鮮配送。我個人也不喜歡在家里存東西，都是每天下班之后想回去吃什么水果或零食，到小區(qū)樓下的超市現(xiàn)買。因為每次買的東西少，排隊又很頭疼，覺得浪費的時間不值得。
永輝的社區(qū)店應對了這方面的需求，小面積也可以賣很多種類，因為配送效率高，庫存面積少，產(chǎn)品周轉快。因此在護城河深的行業(yè)里，發(fā)掘這么大的市場，非常難得。
其實供應鏈的升級為我們提供了太多的便利。正如劉強東說的零售基礎設施的概念，其實是消費升級的最重要的一環(huán)，因為太多的業(yè)態(tài)需要建立在這方面上。
機遇和挑戰(zhàn)并存，零售的洗牌才剛剛開始
剛才說了永輝的優(yōu)勢，但是并不是無懈可擊的，挑戰(zhàn)仍然很多。比方說是線下的發(fā)展一直受到線上的制約，因為線上的生鮮也受益于供應鏈帶來的優(yōu)勢。上個月我用拼多多，花99塊錢買了10只大閘蟹。這個價格是沃爾瑪?shù)娜种坏轿宸种�。送到家的時候完全是活的。順豐從養(yǎng)大閘蟹的農(nóng)家直送到我家的餐桌，這個效率也是超過我的預期的，因為完全是永輝的垂直化采購的路數(shù)，將養(yǎng)大閘蟹的的人和你的餐桌這條通路打通。
而拼多多本身的增長也是令人驚訝的，其月活用戶數(shù)量在九月份達到了6200萬，比天貓還要多，在電商類APP里面僅次于淘寶和京東。原因當然是價格便宜，并且拼單的方式借助微信傳播，用戶呈爆炸式增長�，F(xiàn)在又開始擴展品類，據(jù)行業(yè)內(nèi)的人稱，拼多多的訂單數(shù)已經(jīng)達到淘寶的一半。我個人對這個說法持保留意見，但是毫無疑問，3萬億市場的生鮮的劇變，才剛剛開始。
其實盒馬鮮生和超級物種對于超市業(yè)態(tài)的探索精神值得鼓勵，但是我個人不是很看好。因為過去的超市人們認為足夠大，就能一站式解決，并且大的超市價格便宜。而現(xiàn)在是我想要什么就能觸手可及。在運營方面，盒馬鮮生的位置都是租金較高的地方，但是店里面主要都是店員在收集網(wǎng)上下單的產(chǎn)品送到家里，等于是將每一平米的昂貴租金都分攤到了每一個訂單里。
另一方面，盒馬和超級物種主打的是海鮮，并不是剛需，更不是高頻。餐飲的坪效或許更高，但是其本質(zhì)只是業(yè)態(tài)的集合，所謂線上倒流到線下，概念可以說通，但是線上的人們消費主要是因為方便，那我為什么還要千里迢迢去線下買海鮮呢？網(wǎng)紅的效應大過于其商業(yè)價值本質(zhì)。并且里面產(chǎn)品單價還是太貴。
海鮮受到供應鏈的影響最大。在上海和杭州，盒馬鮮生的海鮮大多都是舟山運來的，因此其擴張能力仍值得商榷。海鮮這種品類，供給不穩(wěn)定，價格也不穩(wěn)定，以海鮮為基礎建立的商業(yè)根基不穩(wěn)，就如同小肥羊?qū)⑸虡I(yè)建立在內(nèi)蒙古的羊肉，其擴張速度和商業(yè)價值就沒有呷哺呷哺一樣穩(wěn)固。
綜上所述，這類的業(yè)態(tài)博眼球可以，但是做大要受到供應鏈的限制，商業(yè)地產(chǎn)的限制，非高頻剛需的生意也受到其他可選消費品的競爭。這類混合型業(yè)態(tài)玩的創(chuàng)新理念是沃爾瑪一樣的大而全，況且如果去看沃爾瑪?shù)呢攬�，美國的沃爾瑪平均門店面積也在縮小，并不能帶來結構性的優(yōu)勢。
中國的供給是足夠的，用戶是喜歡便宜方便效率高的，剩下的就是看如何整合生產(chǎn)資料和生產(chǎn)關系了。現(xiàn)在很多人說電商的下半場流量貴了，搶不動了，所以導流到線下共同發(fā)展。
其實很多時候，是因為生意沒有結構性的優(yōu)勢，沒有足夠深的護城河。或者是在戰(zhàn)略上，透著對零售和消費的不了解。這個年代不是高毛利補貼低毛利的年代，也不是便宜的流量補貼昂貴流量的年代。而是通過經(jīng)營效率讓我的毛利比你低，還比你掙錢的年代。
搖旗吶喊不能長久的解決問題，因為零售是個苦差事，不是easy money。高筑墻，廣積糧，才能緩稱王。
（來源：睿意德 Han）
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