第五，工廠基本只有一級管理
中國的很多工廠，管理層次很多。因為管理層次是由人數(shù)決定的。而美國的工廠，基本上都是一層管理，或者管理者就是一個人。所以在美國，幾個人的工廠很常見。
相反，中國工廠人員龐雜，職能部門分工極細，每個部門都有管理者。而分工越細，就需要管理人員協(xié)調(diào)，只要需要協(xié)調(diào)，管理就變得細化了。
第六，嚴格的流程化作業(yè)非常高效
美國工廠講究流程。流程穩(wěn)定的好處就是有序，不像中國工廠那樣，大家在亂忙。我們參加美方會議時，有些議程不愿參加，這就打亂了美方的流程。
第七，電腦用于工廠控制與管理
中國有很先進的企業(yè)用電腦控制自動化生產(chǎn)。但在美國工廠，電腦用于生產(chǎn)管理和控制已經(jīng)常態(tài)化，非常重視數(shù)據(jù)分析。從這一點看，雖然美國沒有提工業(yè)4.0，但比中國起步要早。
第八，企業(yè)并購頻繁
中國工廠，自建的較多。而在美國，我們見到的工廠，多數(shù)有被并購的歷史，有數(shù)百年歷史的被并購就更多。
中國制造如何才能避免成為“夾心餅干”？
我一直在思考一個問題：中國人不少干活，甚至加班加點干，為什么勞動生產(chǎn)率并不高呢？
這是因為，中國工廠普遍是以人為核心的管理，而不是現(xiàn)代工廠以流程為核心的管理。所以，成本在大規(guī)模制造時，反而變得高了。
過去，人是中國制造業(yè)的主角，設(shè)備是配角。中國工廠的管理，濫用了人力成本優(yōu)勢。濫用的結(jié)果是什么？一是人員太多；二是因為人員太多帶來分工過細，流程過于復(fù)雜，管理層次過多，KPI的復(fù)雜程度太高。這些曾經(jīng)被我們稱為現(xiàn)代管理手段的東西，其實都是應(yīng)該拋棄的，它是管理的“異化”。
沒有科學管理，就無法應(yīng)對20世紀工業(yè)化大生產(chǎn)和巨型企業(yè)出現(xiàn)后復(fù)雜的管理問題。然而，科學管理解決問題時，它也在產(chǎn)生“副產(chǎn)品”，即管理本身成為一個問題，特別是管理的異化。
中國制造現(xiàn)在已經(jīng)處于臨界點，這是人力成本與機器替代的臨界點。如在這個臨界點過渡得好，中國制造的優(yōu)勢是可以保持的，否則就真的成為“夾心餅干”了。
中國制造怎么改變？我有幾點建議：
一是流程再造。就是拋棄原來以人為主的流程，或者簡單的機器替代工序的流程。我認為流程再造可以節(jié)省大量成本。
二是設(shè)備匹配。雖然我們引進了設(shè)備，但不是簡單替代工序，應(yīng)該形成設(shè)備在整個流程中的匹配。設(shè)備不一定很先進，但一定要靠設(shè)備進行流程化作業(yè)，人在其中只起簡單作用。
三是極大地精簡管理人員、配套人員、職能部門人員，解決分工過細的問題，解決管理流程過于復(fù)雜的問題，解決KPI考核讓人摸不著頭腦的問題。只有人員減少了，管理的結(jié)果導(dǎo)向才容易實現(xiàn)�？傊痪湓挘壕褪亲屩袊芾砗唵位�
我們了解到的美國工廠，基本不需要KPI。而中國企業(yè)則把管理搞得太復(fù)雜，因為每個人都不對結(jié)果負責，所以才有了KPI。KPI在中國企業(yè)可能短期內(nèi)必不可少，但要盡量簡化，不要過于復(fù)雜，復(fù)雜到看不明白，就失去了導(dǎo)向意義。
四是中國產(chǎn)業(yè)鏈配套的優(yōu)勢仍然存在。雖然人員成本上升，但是產(chǎn)業(yè)半徑的優(yōu)勢還在，要利用這僅有的優(yōu)勢，迅速完成中國制造業(yè)的升級。
五是將以業(yè)務(wù)員為主的不穩(wěn)定交易，變成以品質(zhì)為主的穩(wěn)定交易。在多數(shù)中國企業(yè)，銷售員占比太高，銷售成本太高，由此擠占了成本，使工廠缺乏控制品質(zhì)的成本空間。這需要經(jīng)歷一個良性循環(huán)的過程。管理
（來源：《中外管理》 文/劉春雄 作者系鄭州大學管理工程學院副教授）
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