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2016年伊始，回首過去一年實(shí)體零售的發(fā)展，不禁感慨萬千。這一年，是實(shí)體零售走得最為艱難的一年，許多門店關(guān)門謝客，也有的在勉強(qiáng)維持，還有一些還在關(guān)與不關(guān)之間掙扎。在過去實(shí)體零售發(fā)展的黃金年代，只要站住渠道，有一定的零售和商品能力，就能賺錢。隨著社會生產(chǎn)力的不斷提高，互聯(lián)網(wǎng)的廣泛應(yīng)用使信息趨于透明化，消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣和購買力增加，以往商家牟利的重要途徑(信息不對稱、渠道不透明、價(jià)格不通明、配送成本高等)一一端掉，原來挾天子以令諸侯的“渠道為王”的擴(kuò)張模式也徹底被顛覆。
零售店不再是一個(gè)零售店，它已經(jīng)被擠壓了
據(jù)《2015年上半年零售業(yè)上市公司(共101家)營收排名》報(bào)告顯示，2015年有42家零售企業(yè)的業(yè)績出現(xiàn)負(fù)增長，而網(wǎng)絡(luò)零售勢頭強(qiáng)勁，前三季度中國網(wǎng)上零售額同比增長36.2%。
“零售店不再是一個(gè)零售店，它已經(jīng)被擠壓了。”上海六韜三略出刊的專業(yè)研究《新連鎖》對零售企業(yè)發(fā)出了這樣的感慨，從消費(fèi)模式來看，年輕的一代都到網(wǎng)上去了，他們不再到實(shí)體店里去。在消費(fèi)低迷和電商沖擊的大環(huán)境下，中國零售業(yè)過去一年不僅未交出高增長的業(yè)績，面對商品銷售額大幅下降、利潤下降的現(xiàn)實(shí)，其擴(kuò)張速度明顯減慢。
然而，在零售行業(yè)凌冽的寒風(fēng)中，還有一批“獨(dú)角獸”洞察商業(yè)格局，把握著時(shí)代的命脈，在轉(zhuǎn)型升級的探索道路上殺出一條血路，成為行業(yè)巨頭。
海瀾之家的二房東模式
蘇寧是國內(nèi)“觸電”較早的企業(yè)，早在自身傳統(tǒng)零售經(jīng)營業(yè)績最好的2009年就開始了轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)型后的蘇寧，不僅送貨速度越來越快，品類越來越多，“彩虹跑”、“紅色星期六”等活動也越來越年輕化。在筆者看來，整個(gè)經(jīng)營系統(tǒng)的高效率運(yùn)作以及針對精準(zhǔn)投放的個(gè)性化營銷很大程度上都有賴于其背后企業(yè)運(yùn)營、管理和組織架構(gòu)的調(diào)整。盡管整個(gè)零售業(yè)宏觀形勢增長放緩，蘇寧的全渠道銷售額增長仍超過20%，線上銷售額增長80%，這是不菲的業(yè)績。
在傳統(tǒng)零售日子都不太好過時(shí)，還有一家國民男裝品牌在瘋狂的開店——海瀾之家。研究海瀾之家的商業(yè)模式，與其說它是在賣衣服，不如說它在門店輸出的是服裝供應(yīng)鏈和門店的管理。據(jù)了解，海瀾之家的下游加盟商只需交納加盟費(fèi)，而門店的管理統(tǒng)統(tǒng)由總部包攬，每開一個(gè)新店，就由總部派人進(jìn)行管理。這樣的模式巧妙地打破了傳統(tǒng)的治理結(jié)構(gòu)，總部與門店實(shí)現(xiàn)了零距離交流，來自總部的店長就是門店的老板，從而最大化地發(fā)揮零售終端的能量，使得成本最小化效益最大化。在零售業(yè)，也習(xí)慣把這種模式叫二房東模式，國美蘇寧過去也是這種模式。 共2頁 [1] [2] 下一頁 亞馬遜第二家實(shí)體書店今夏開張 正對蘋果店 誰說實(shí)體店不行？這家超市年?duì)I收25億橫掃歐美 都說實(shí)體零售沒戲了 為何KM開啟2000家店計(jì)劃？ 《2016年政府工作報(bào)告》解讀之實(shí)體業(yè)：轉(zhuǎn)型加強(qiáng)線上線下互動 物美蒙進(jìn)暹：我們不覺得是電商沖擊了實(shí)體零售業(yè) 搜索更多: 實(shí)體 |
