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紅商網(wǎng)訊：中國市場逐漸形成了星巴克與COSTA兩家對決的現(xiàn)狀，華聯(lián)集團背后擁有地產(chǎn)資源，所以COSTA在選址上的優(yōu)勢恐怕會逐漸呈現(xiàn)。
有人說，每個文藝青年都有一個關(guān)于咖啡館的夢想，但現(xiàn)實會說，每一個不起眼的小咖啡館背后都有高成本的投資以及可能血本無歸的結(jié)局。
顯然，很長時間里，人們對咖啡館的認知，是城市街道安靜角落的一米陽光，或是藍調(diào)爵士飄出的一縷幽香。
直到星巴克的出現(xiàn)，一切才開始被顛覆。
是的，開在商圈和寫字樓下的星巴克，用嘈雜的咖啡機打磨聲以及熙攘進出的人流告訴消費者，“咖啡是可以帶走的”、“咖啡是連鎖的”。
在口感被無數(shù)次質(zhì)疑之后，星巴克究竟在賣的是什么？以及那個總是與它較勁，卻很難實現(xiàn)超越的COSTA，它們究竟有什么不同？咖啡產(chǎn)業(yè)鏈是不是也可以本土化？
星巴克：一切與咖啡無關(guān)
如果你覺得一杯58元的藍山咖啡太貴，恰好說明了星巴克的第一個成功之處。事實上，連鎖咖啡店里賣出的標準杯比任何一家自營咖啡店量多且便宜。顯然，星巴克的忠實消費者已經(jīng)習慣了28元至35元的價格區(qū)間。
一名星巴克內(nèi)部人士向理財周報記者介紹，“對于之前并沒有咖啡消費習慣的國人而言，咖啡的定價是極其模糊的，那么，星巴克就用它的價格給出了一個似乎合理的標準。”
如此一來，控制成本，是它必須要時刻牢記的法則。忠實消費者應(yīng)該會發(fā)現(xiàn)，不知道從哪一天起，即便你在店里坐下喝咖啡，也只使用紙杯而不是馬克杯。這樣做的原因只是為了減少洗杯的人工成本。當然，這僅僅是很微不足道的一部分，股權(quán)占比的經(jīng)營模式才是真正對成本控制的手段。
根據(jù)美國星巴克總部在世界各地星巴克公司中所持股份的比例看，星巴克與世界各地的合作模式主要有四種情況。
在英國和澳大利亞等地，星巴克占100%的股權(quán)；在日本和韓國占50%；而在上海、夏威夷的占股比例只有5%；到了菲律賓、新加坡和馬來西亞，星巴克根本不占股份，只是純粹的授權(quán)經(jīng)營。
一邊堅持做直營，一邊又放棄部分的股權(quán)，星巴克希望借助“他人的力量”來完成自己的事業(yè)。
至于那些馬克杯，其實并沒有真正的消失，相反，它被塑造成星巴克另一個標簽化的營銷利器。
從圣誕款到限量版，星巴克的專屬馬克杯羅列在每家店鋪的最顯眼處，它們占去了近乎三分之二的成列空間，而咖啡豆卻只能在一旁做陪襯。這就是星巴克第二個成功之處。
《一切與咖啡無關(guān)》，是星巴克前執(zhí)行副總裁霍華德·畢哈所撰寫，可以看出，它從來就不是一家傳統(tǒng)意義上的咖啡館。事實上，它顛覆了傳統(tǒng)咖啡館的經(jīng)營與生存模式。
在店鋪的選址上，也能看出端倪。它所在的路線上有成千上萬來回穿梭、有購買欲望的行人。星巴克的咖啡之所以有相當可觀的利潤空間，最重要的因素是位置。正因為這些得天獨厚的位置，讓它有機會鎖定了年輕的消費群，在等待制作咖啡的那幾分鐘里，星巴克的店員會和你聊天氣、工作、甚至周末的約會。年輕人之間的互動粘性就是這樣建立的。
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