上海小南國：多品牌戰(zhàn)略

　　通過“上海小南國”、“南小館”、“慧公館”和新推出的“小小南國”四個(gè)品牌，小南國得以在最大限度地占有市場、對(duì)消費(fèi)者實(shí)施交叉覆蓋的同時(shí)，降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。依據(jù)市場形勢(shì)，其目前選擇了加快面對(duì)大眾化消費(fèi)群體的“南小館”開店步伐，終止高端品牌“慧公館”的開店計(jì)劃。后續(xù)如何降低對(duì)上海市場的依賴，也將成為小南國亟待突破的障礙。

　　2014年3月，繼“上海小南國”、“南小館”和“慧公館”后，小南國正式推出了第四個(gè)餐飲品牌“小小南國”，走的是與“南小館”類似的大眾路線，鎖定個(gè)人和家庭用餐的客戶群體，人均消費(fèi)和就餐環(huán)境更為親民。截至2013年12月，小南國在內(nèi)地10多個(gè)省市及港澳地區(qū)共經(jīng)營83間分屬三個(gè)中餐品牌的餐廳(附表)。

　　在經(jīng)濟(jì)環(huán)境低迷和政策打壓的雙重攻擊下，小南國近兩年業(yè)績嚴(yán)重下滑。盡管2013年的營收和毛利潤都維持了增長，但凈利潤卻僅為67.1萬元，同比大幅下滑99.4%，同店銷售也下降10%。不過，其當(dāng)年在內(nèi)地的收入僅下降590萬元即0.6%，明顯優(yōu)于全國高端餐飲企業(yè)整體收入下降的1.8%，這在一定程度上即受益于其多品牌的戰(zhàn)略，一品牌受挫的情況下，可以通過其他品牌彌補(bǔ)虧損。

　　在市場低迷的2013年，小南國繼續(xù)推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化地品牌復(fù)制，但擴(kuò)張的格局有所調(diào)整。受打擊最嚴(yán)重的是主打公務(wù)宴請(qǐng)的中高端品牌“上海小南國”，為了減少虧損，年內(nèi)關(guān)店8家，但作為主打品牌，新店仍在繼續(xù)開設(shè)中。高端品牌“慧公館”的開店計(jì)劃則全部停滯。

　　與此相對(duì)的是，面向大眾化消費(fèi)群體的“南小館”餐廳加速開店步伐，2013年新開5家。公司管理層人士表示，小南國單店的平均投資成本在900萬元左右，而南小館僅為300萬元，在目前的經(jīng)營環(huán)境下，基本上可以在3個(gè)月之內(nèi)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)上的盈虧平衡，18個(gè)月可以收回投資。年報(bào)顯示，這5家新開南小館的經(jīng)營利潤率達(dá)到15%。2014年，小南國將繼續(xù)采用多品牌戰(zhàn)略的發(fā)展模式，特別是面向中等收入及個(gè)人消費(fèi)群體，深挖高成長的細(xì)分市場，憑借已有的標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制能力，提高核心競爭力，計(jì)劃在年內(nèi)新開10-12家“南小館”。

　　然而，實(shí)施多品牌戰(zhàn)略需要足夠的管理人才及完善的跨部門管理協(xié)調(diào)體制，這對(duì)企業(yè)的經(jīng)營管理能力是一個(gè)巨大考驗(yàn)。另外，小南國對(duì)上海市場的依賴度非常高，據(jù)悉，其55%的銷售額都來自于上海區(qū)域的餐廳，如何將多品牌擴(kuò)展到全國各地將是其小南國要面臨的挑戰(zhàn)。

　　全聚德：細(xì)分領(lǐng)域求逆襲

　　作為“中國第一烤鴨”品牌，全聚德的沒落并非一時(shí)，由于市場定位不清，北京以外的門店均出現(xiàn)了“水土不服”，而大本營北京也面臨著眾多后起之秀的挑戰(zhàn)。為了應(yīng)對(duì)高端餐飲的寒冬，全聚德在對(duì)虧損門店進(jìn)行調(diào)整的同時(shí)，引入“外援”重新調(diào)整了品牌戰(zhàn)略定位，未來將深挖“宴請(qǐng)”細(xì)分市場。曾經(jīng)的“老大哥”能否借此成功逆襲?

　　2014年3月，美國“第一夫人”米歇爾·奧巴馬來華訪問，其一家人到達(dá)北京的第一頓晚餐選在了大董烤鴨店，而非承載著“中國第一烤鴨”盛名的全聚德。也許是大董憑借其創(chuàng)意概念的菜品吸引了“第一夫人”，但無論原因如何，可以肯定的是，大董、1949全鴨季等后起之秀已經(jīng)開始和全聚德?lián)尩案饬恕Ｈ缃癫惋嬈髽I(yè)的標(biāo)準(zhǔn)不再是規(guī)模大、門店多，隨著市場和消費(fèi)者的成熟，“小而精”成為了更多企業(yè)的切入點(diǎn)，在細(xì)分領(lǐng)域深耕細(xì)作。

　　受經(jīng)濟(jì)環(huán)境和政策影響，再加上禽流感的強(qiáng)力來襲，曾被慕名而來的食客擠得滿滿堂堂的百年老店全聚德，如今偌大的餐廳顯得格外冷清和空曠。年報(bào)顯示，2013年，全聚德營業(yè)收入19億元，同比下降2.13%，其中餐飲業(yè)務(wù)收入下降幅度多達(dá)5.64%。另外，人均消費(fèi)和上座率也同比下降2.22%和4.14%。

　　事實(shí)上，在高端餐飲遇冷之前，全聚德已經(jīng)面臨著不小的問題。全聚德一直以來都定位于高級(jí)宴請(qǐng)和旅游市場，“中國第一烤鴨”的品牌已經(jīng)在國內(nèi)消費(fèi)者和外國游客心中根深蒂固。在北京市場取得成功后，其開始了全國范圍內(nèi)的布局。但由于市場定位不清，全聚德在北京以外地區(qū)出現(xiàn)了明顯的“水土不服”。據(jù)統(tǒng)計(jì)，除了北京地區(qū)，全聚德在其他城市的門店基本都在虧損。

　　為了擺脫多重打壓之下的困境，2013年12月，全聚德對(duì)虧損門店進(jìn)行了調(diào)整，對(duì)扭虧無望的店面進(jìn)行關(guān)閉，并收縮品牌的發(fā)展區(qū)域。另一方面，它也將集中發(fā)展經(jīng)營狀況良好的北京市場和華東地區(qū)，特別是“長三角”市場。2013年，全聚德開始探索外延擴(kuò)張的新方式，共新開10家全聚德品牌餐廳，其中直營店2家，“三合一”模式店和加盟店各4家。

　　除了自身內(nèi)部調(diào)整之外，全聚德還引入外援來重塑品牌。2013年9月，其啟動(dòng)非公開增發(fā)方案，引入IDG資本管理(香港)有限公司和華住酒店管理有限公司兩位戰(zhàn)略伙伴，二者入股后合計(jì)持有超過8%的公司股權(quán)。與此同時(shí)，經(jīng)IDG引薦，全聚德還聘請(qǐng)了特勞特(中國)戰(zhàn)略定位咨詢公司為未來發(fā)展戰(zhàn)略做咨詢指導(dǎo)。

　　在外援的協(xié)助下，全聚德重新調(diào)整了品牌戰(zhàn)略定位，未來將深挖“宴請(qǐng)”這個(gè)細(xì)分市場，聚焦“家庭宴請(qǐng)、朋友宴請(qǐng)、商務(wù)宴請(qǐng)”業(yè)務(wù)，強(qiáng)化“全聚德”品牌正餐。就目前來看，全聚德北京門店的人均消費(fèi)是150-200元，外地門店的人均消費(fèi)在100-150元，深挖“宴請(qǐng)”市場，輔之以配套的菜品結(jié)構(gòu)、營銷策略及服務(wù)，將有利于改善上座率不足的狀況，提升現(xiàn)有門店的盈利水平。在品牌模式規(guī)范化之后，再進(jìn)行規(guī)�；�的擴(kuò)張。

　　俏江南：“賣身”CVC

　　因?yàn)橥粜》坪兔餍瞧拮哟骃，定位于精品川菜的俏江南得到了比其他餐飲企業(yè)更高的曝光率，但這也無法挽救其于頹勢(shì)，屢次上市未果，與鼎暉的對(duì)賭也無疾而終，最終“賣身”CVC。作為創(chuàng)始人的張?zhí)m套現(xiàn)近20億元，卻也徹底丟掉了對(duì)俏江南的控股權(quán)。在CVC的親自捉刀下，將重新進(jìn)行品牌定位的俏江南是否能擁有一個(gè)更俏的明天?

　　2000年，張?zhí)m創(chuàng)建了俏江南精品川菜餐廳。截至2013年10月底，俏江南已經(jīng)在國內(nèi)24個(gè)城市擁有近80家直營餐廳，是國內(nèi)領(lǐng)先的中式正餐連鎖企業(yè)。由于張?zhí)m之子汪小菲和他的明星妻子大S，俏江南得到了比其他餐飲企業(yè)更高的知名度和曝光率，正因如此，俏江南的經(jīng)營狀況也更受外界的關(guān)注。

　　2008年金融危機(jī)爆發(fā)后，張?zhí)m為緩解現(xiàn)金壓力，引入鼎暉投資，鼎暉以約2億元的資金換取了俏江南10.526%的股份。根據(jù)雙方當(dāng)時(shí)的“對(duì)賭協(xié)議”，俏江南須在2012年底前實(shí)現(xiàn)上市，如非鼎暉方面的原因造成俏江南無法如期上市，鼎暉有權(quán)以回購方式退出俏江南。在那之后，上市成為了俏江南的首要任務(wù)，6年間，俏江南輾轉(zhuǎn)A股、H股上市，卻屢試未果，最終，被迫解除與鼎輝的“對(duì)賭協(xié)議”。

　　此間，高端餐飲的生存環(huán)境卻發(fā)生了質(zhì)的轉(zhuǎn)變，俏江南的危機(jī)更是步步緊逼。2014年5月，一波三折的俏江南“賣身”風(fēng)波終于有了定論。歐洲最大的私募股權(quán)基金CVC Capital Partners(下稱“CVC”)與俏江南正式簽署收購協(xié)議，CVC將成為俏江南的最大股東，雖然雙方未公布交易金額和最新持股比例，但有外界傳聞，CVC僅投資了3億美元，約合18.6億元，就得到了俏江南69%的股權(quán)。而昔日大股東張?zhí)m在此次交易中套現(xiàn)近20億元，卻也徹底丟掉了控股權(quán)。

　　CVC表示，入主俏江南之后，將從管理、財(cái)務(wù)等方面進(jìn)行改革，首先要做的是打造品牌多元化并調(diào)整品牌受眾。也就是說，未來，俏江南將重點(diǎn)挖掘二、三線城市的市場空間。

　　CVC似乎對(duì)餐飲業(yè)情有獨(dú)鐘。2013年它曾以4億歐元購買全球最大的湯品制造商金寶湯的歐洲簡餐業(yè)務(wù)，在投資俏江南之前，其還在2014年初完成了對(duì)中國大眾餐飲企業(yè)大娘水餃的收購。然而，對(duì)于這個(gè)PE大佬，業(yè)內(nèi)的評(píng)價(jià)卻褒貶不一。在以往的收購案例中，CVC通常的做法是以低價(jià)購入公司，改變公司管理結(jié)構(gòu)或換掉管理層，進(jìn)而提升公司價(jià)值。近年來最知名的案例當(dāng)屬重造了箱包企業(yè)新秀麗(01910.HK)，讓企業(yè)起死回生，并在2011年成功在香港地區(qū)上市。

　　此番收購俏江南，CVC同樣將幫助俏江南重新定位品牌，但不同的是，它并沒有換掉管理層，而是讓專業(yè)團(tuán)隊(duì)從旁協(xié)助，目前，董事會(huì)主席張?zhí)m、總裁安勇及CEO汪小菲都仍留任。對(duì)于賣掉一手創(chuàng)立的品牌，張?zhí)m表示：“作為品牌創(chuàng)始人，我對(duì)俏江南有著很深的感情，但是我真誠相信這一合伙關(guān)系將在后面的日子帶給俏江南一個(gè)光明的未來。”話語中透露的既有忍痛割愛的無奈又有對(duì)俏江南前景的擔(dān)憂。

　　湘鄂情：“去餐飲化”玩跨界

　　昔日“餐飲第一股”湘鄂情，成為了餐飲業(yè)中受限制性政策影響的頭號(hào)受害者。在表示“餐飲業(yè)務(wù)已經(jīng)基本做到頭了”之后，其將高端餐飲剝離出上市公司。從高端餐飲逐漸走向大眾餐飲、環(huán)保產(chǎn)業(yè)、大數(shù)據(jù)，再到互聯(lián)網(wǎng)新媒體，湘鄂情的“不務(wù)正業(yè)”愈演愈烈，這不僅僅是商業(yè)模式、經(jīng)營方式的改變，更是核心競爭力的重構(gòu)，如此大膽的跨界轉(zhuǎn)型到底是自救還是玩火上身?

　　“由于公司酒樓業(yè)務(wù)陷入嚴(yán)重虧損,導(dǎo)致 2013 年成為公司歷史上虧損最為嚴(yán)重、經(jīng)營最為困難的一年,轉(zhuǎn)型成為公司發(fā)展的必由之路。”2013年報(bào)中的這句話，表明了昔日“餐飲第一股”湘鄂情如今的困境。當(dāng)年，其營業(yè)收入同比下降41.19%，營業(yè)利潤下挫497.89%，凈利潤跌幅高達(dá)788.86%，以致2013年湘鄂情總虧損達(dá)到5.6億元�？梢哉f，湘鄂情成為了餐飲業(yè)中受限制性政策影響的頭號(hào)受害者。在湘鄂情董事長兼創(chuàng)始人孟凱看來，餐飲業(yè)務(wù)已經(jīng)基本做到頭了，成為上市公司的拖累。

　　湘鄂情于2009年11月掛牌，是國內(nèi)A股上市的第一家民營餐飲企業(yè)，一直以中高端酒樓業(yè)務(wù)為主營業(yè)務(wù),公司的核心競爭力是“湘鄂粵”菜系的復(fù)合特色菜品及服務(wù)。受“八項(xiàng)規(guī)定”等政策的影響，其餐飲業(yè)務(wù)虧損嚴(yán)重，尤其是公務(wù)、商務(wù)等單位宴請(qǐng)的酒樓業(yè)務(wù)驟然降溫。

　　為適應(yīng)政策發(fā)展和謀求生存，湘鄂情在2013年2月對(duì)餐飲業(yè)務(wù)進(jìn)行轉(zhuǎn)型調(diào)整，由中高端酒樓向大眾化餐飲轉(zhuǎn)型，主要措施包括停售高價(jià)菜, 服務(wù)費(fèi)和開瓶費(fèi)等費(fèi)用也一并取消，就餐價(jià)格已經(jīng)從人均300元降低至人均100元。另外，還陸續(xù)關(guān)閉了虧損嚴(yán)重且扭虧無望的部分門店，僅在2013年7月就關(guān)閉了8家，2014年2月再度關(guān)停5家門店。

　　其實(shí)，湘鄂情一直以來都有向大眾餐飲轉(zhuǎn)型的打算，但卻進(jìn)展緩慢。早在2012年，其就收購了味之都、龍德華發(fā)展公司的快餐、團(tuán)餐等業(yè)務(wù)。其當(dāng)時(shí)預(yù)計(jì),在酒樓業(yè)務(wù)穩(wěn)健正常經(jīng)營的前提下,用3-5年時(shí)間實(shí)現(xiàn)大眾餐飲業(yè)務(wù)與酒樓業(yè)務(wù)的“二八轉(zhuǎn)換”,即大眾餐飲業(yè)務(wù)占到公司營業(yè)收入的80%。然而，2013年酒樓業(yè)務(wù)的巨額虧損,在嚴(yán)重影響酒樓自身業(yè)務(wù)的同時(shí),也放緩了其在大眾餐飲業(yè)務(wù)上的拓展進(jìn)程。

　　在餐飲業(yè)務(wù)內(nèi)部轉(zhuǎn)型扭虧無望的情況下，湘鄂情開始尋求跨界轉(zhuǎn)型。首先瞄準(zhǔn)的是市場前景廣泛的環(huán)保產(chǎn)業(yè)，2013年12月，湘鄂情與合肥天焱綠色能源開發(fā)有限公司共同投資設(shè)立了合肥天焱生物質(zhì)能科技有限公司,持有合肥天焱51%股權(quán),主要從事生物質(zhì)能源設(shè)備的生產(chǎn)制造業(yè)務(wù)。2014年2月，又收購了合肥天焱其余49%股權(quán),至此擁有合肥天焱100%股權(quán)。此外,其還通過收購肯菲登特艾蔻控股有限公司51%股權(quán)而間接控制江蘇晟宜環(huán)保有限公司。

　　為使上市公司快速扭虧為盈，湘鄂情已明確表示剝離餐飲業(yè)務(wù)。2014年5月，湘鄂情宣布定增募資36億元，其中2億元用于償還銀行貸款、4.8億元將用于備兌公司債、剩余近30億元將用于進(jìn)軍互聯(lián)網(wǎng)新媒體領(lǐng)域�；ヂ�(lián)網(wǎng)的投向主要是建立分布式網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)中心和網(wǎng)絡(luò)視頻搜索，在此之前，湘鄂情已經(jīng)宣布與中科院計(jì)算技術(shù)研究所合作，共同建立“網(wǎng)絡(luò)新媒體及大數(shù)據(jù)聯(lián)合實(shí)驗(yàn)室”。

　　即便面對(duì)“病急亂投醫(yī)”的外界指責(zé)，湘鄂情董事長孟凱“去餐飲化”的決心已是板上釘釘。

　　只是，不論是進(jìn)軍環(huán)保產(chǎn)業(yè)還是互聯(lián)網(wǎng)新媒體，對(duì)于湘鄂情來說都只是起步階段，跨界轉(zhuǎn)型不僅僅是商業(yè)模式、經(jīng)營方式的改變，更意味著核心競爭力的重構(gòu)，其轉(zhuǎn)型之路勢(shì)必備受考驗(yàn)。(新財(cái)富)

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