張磊認為，由于女鞋業(yè)務的拖累，滔搏的估值潛力反而被掩蓋，私有化分拆后反而能釋放它的能量。并且當時百麗的現(xiàn)金流表現(xiàn)良好，無有息負債，年凈利潤也超過24億元，是一塊有潛力的投資標的。
顯然，高瓴資本在收購百麗前就開啟了一場有預謀、有準備的仗。2017年4月，高瓴牽頭的財團完成了對百麗的私有化收購，收購價為531億港元。私有化完成后，高瓴資本持有百麗56.81%的股份從而成為百麗的控股股東，而這只是張磊腦海中藍圖的開始。
張磊曾向LP闡述投資百麗的“3倍”回報邏輯，即交易價格便宜，資產(chǎn)優(yōu)質(zhì)、科技賦能。事實表明，高瓴資本已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了滔搏優(yōu)質(zhì)的資產(chǎn)價值，其后的過程便是進行大刀闊斧的科技賦能，而這些操作的終點是將滔搏推向資本市場。
那么高瓴資本究竟如何為滔搏科技賦能，從而走向資本市場？如今來看大概分為兩個步驟。
首先，高瓴資本對滔搏進行了業(yè)務上的重新整合，以此為滔搏后面業(yè)務上的革新以及上市做鋪墊。
2018年9月，在高瓴資本的指導下，百麗在BVI成立了百麗體育有限公司，即“Belle Sports”，隨后將自己的運動服飾業(yè)務全部集中到該公司。至此，滔搏從百麗的拆分正式完成，上市的架構(gòu)由此誕生。
其次，高瓴資本還用數(shù)字化科技對滔搏進行了業(yè)務上的一系列革新。
一個典型的案例是，2018年，滔搏在一家門店安裝了智能門店系統(tǒng)，在觀察期內(nèi)，店長發(fā)現(xiàn)女性消費者占進店消費者的50%，但其貢獻收入僅占門店收入的33%。通過數(shù)據(jù)對比，店長發(fā)現(xiàn)70%的消費者從來沒有逛過門店后部的購物區(qū)。
很快，店長便將店面的布局重新調(diào)整，以增加后部購物區(qū)的可視度，同時改變消費者的流向。結(jié)果一個月后，該店后部購物區(qū)的月銷售額就增長了80%，全店同期月銷售額增長了17%，可以說數(shù)字化系統(tǒng)讓滔搏的重資產(chǎn)業(yè)務運營插上了翅膀。
除了業(yè)務上的細化以外，高瓴資本還嘗試讓滔搏變得“更輕”。
在滔搏運動的藍圖構(gòu)想中，其將自己設置為三大角色，即運動服務提供商、體育活動組織方和運動社交分享平臺。
不管是服務提供商。還是活動組織方，亦或是運動社交平臺，滔搏運動都在試圖向“更輕”的方向發(fā)展，而這也是高瓴資本擅長的。
比如滔搏的TopFans會員計劃早在2016年就被推出，2018年5月，滔搏重新將其調(diào)整后推出，增加了同城快遞、培訓課程等附加業(yè)務，同時也加強了與其它平臺的合作。
此后會員在滔搏的銷售中愈發(fā)扮演著重要的角色。目前滔搏擁有約2000萬名注冊會員，在2018年6月至2019年5月的四個季度中，其會員分別貢獻了店內(nèi)零售總額的36.6%、41.5%、52.3%及70.8%，可見會員對于銷售的作用在逐漸生效。
另外，為了吸引潛在的運動消費者，滔搏還嘗試用電子競技與他們產(chǎn)生互動。2017年，滔搏電子競技俱樂部成立，并先后獲得英雄聯(lián)盟和王者榮耀職業(yè)聯(lián)賽的永久席位。事實上，電子競技與運動服飾用戶重合度較高，滔搏借助在年輕人中有影響力的線上電競來反哺線下運動服飾業(yè)務，不失為一種“以輕助重”的優(yōu)秀戰(zhàn)術(shù)打法。
可以發(fā)現(xiàn)，在高瓴資本接手后，滔搏試圖通過用數(shù)字化科技來梳理業(yè)務上的潛在紕漏，同時用數(shù)字化社群運營來建立與消費者之間的直接互動。
伴隨著高瓴資本的賦能效應，滔搏的增長開始加速。招股書數(shù)據(jù)顯示，滔搏營收從2017年2月28日期末的216.9億元增加到2019年2月28日期末的325.6億元，凈利潤從13.2億元增加至22億元，毛利率和凈利率也在明顯發(fā)生好轉(zhuǎn)。
由此，滔搏的商業(yè)潛力開始被釋放，并發(fā)揮出被遮蓋的強大實力。2019年10月10日，滔搏正式在港交所上市，市值達582億港元，高于百麗私有化價格531億港元。
某種程度上張磊當初的“交易價格便宜”承諾自此實現(xiàn)。而從滔搏的分拆、到科技賦能再到上市整個過程來看，它在某種意義上承載著百麗重回資本市場的愿望，而高瓴資本則是背后的有力推手。
入局格力電器，高瓴資本將如何賦能？
就在滔搏上市的同月，另一場高瓴資本參與的資本角逐之戰(zhàn)也落下帷幕。
2019年10月28日，經(jīng)過長達7個月的激烈競標，珠海明駿從25家公司中勝出，“拿下”格力電器的15%股權(quán)，隨之高瓴資本以戰(zhàn)略投資者的角色入局格力電器。事實上，格力電器的混改一直備受外界關(guān)注，甚至有業(yè)內(nèi)人士將其稱為“世紀招親”，而高瓴資本摘得“繡球”后的后續(xù)動作也讓外界充滿遐想。
這起股權(quán)轉(zhuǎn)讓案最終在12月2日塵埃落定。當天格力電器發(fā)布公告稱，珠海明駿將從格力集團手中接下格力電器總股本的15%，總金額約為人民幣417億元。
通過此次股權(quán)轉(zhuǎn)讓，格力電器發(fā)生的最直接、也是最首要的變化便是自此無實際控制人。
根據(jù)公告顯示，不管是珠海明駿相關(guān)方，還是格力電器管理層，各方達成一致均不謀求格力電器實際控制權(quán)，這對于格力電器而言是一次公司治理上的突破。事實上，在一些規(guī)模較大、結(jié)構(gòu)完善的上市公司中，無實控人的企業(yè)結(jié)構(gòu)被認作是一種優(yōu)秀的治理結(jié)構(gòu)，它讓公司股東之間可以相互制衡，弱化“獨裁式”管理的弊端。
更令人關(guān)注的是，此次高瓴資本入局格力電器后將為后者帶來何種變化？
回過頭來看，高瓴、格力電器二者淵源已久。早在2006年一季度，高瓴資本就購入了部分格力電器的股份，十三年來高瓴資本一直位列格力電器的十大股東之一。
當高瓴資本一路用自己的價值投資理念賦能藍月亮、百麗國際后，它會把此前發(fā)掘優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)、數(shù)字化賦能的經(jīng)驗復制到格力電器上嗎？
不如先來為格力電器把把脈。
近兩年以來，格力電器在經(jīng)過高速發(fā)展期后，如今迎來疲憊期。2018年前三個季度，格力電器的總營收、歸母凈利潤同比增長率分別為33.94%、36.59%，與2017年幾乎持平，而2019年前三個季度這兩個數(shù)字分別降至4.42%、4.73%。
目前來看，格力電器發(fā)展增速的放緩與空調(diào)行業(yè)的大環(huán)境陷入疲軟有關(guān)。本身格力電器的空調(diào)產(chǎn)品占其營業(yè)收入的78.58%，而今年全國空調(diào)銷售和均價又雙雙下滑——第三季度銷量下跌7.6%，空調(diào)平均價格下降10%左右，嚴重依賴空調(diào)業(yè)務的格力電器深受波及。
事實上，格力電器一直在嘗試“多元化”來降低嚴重依賴空調(diào)業(yè)務的風險。
2005年，格力電器喊出“好空調(diào)，格力造”的壯志豪言；2014年，格力電器提出要“從一個專業(yè)生產(chǎn)空調(diào)的企業(yè)發(fā)展成一個多元化的集團性企業(yè)”，此時的格力電器嘗試摘掉空調(diào)的固有標簽，向著手機、芯片領(lǐng)域等多項領(lǐng)域進軍，顯然董明珠的野心不僅僅在空調(diào)上。
2018年底，格力電器又訂立了新目標：到2023年實現(xiàn)6000億元的營業(yè)收入。按照董明珠的設想，空調(diào)業(yè)務承擔2000億元，冰箱、洗衣機各承擔1000億元，其它部分由生活電器、消費品類、工業(yè)芯片等業(yè)務承擔。
在空調(diào)業(yè)務營收逐漸穩(wěn)定后，格力電器要完成6000億元的營收目標意味著要強力推進多元化戰(zhàn)略的發(fā)展，今年三季度格力電器就與京東達成戰(zhàn)略合作，以此助力生活電器銷售的增長。不過從整個多元化戰(zhàn)略層面來看，格力電器還只是剛剛開始。
對于入局格力電器的高瓴資本而言，目前尚不知它將如何操刀格力電器。不過站在以往的經(jīng)驗上，將非空調(diào)業(yè)務分拆、賦能、上市或許是助力格力電器多元化戰(zhàn)略、最大化企業(yè)價值的一條路徑。數(shù)據(jù)顯示，2018年格力電器的生活電器領(lǐng)域營收為38億元，同比增長64.9%，高端裝備領(lǐng)域的智能裝備營收為31.08億元，同比增長46.19%，二者增速均快于格力電器整體業(yè)務增速，市場潛力顯現(xiàn)。
另外，加大實體企業(yè)的線上渠道建設也是高瓴資本的一貫打法，此前已經(jīng)在藍月亮、百麗身上得到印證。值得一提的是，根據(jù)公開資料顯示，11月5日，珠海格力電器股份有限公司新增對外投資，成立格力電子商務有限公司，董明珠任公司董事長，這或許也是格力電器即將發(fā)力線上渠道的信號。
結(jié)語
從藍月亮、百麗國際，到現(xiàn)在的格力電器，高瓴資本一步步將自己的觸手伸至實體企業(yè)的更深處，嘗試用價值投資的手法助推企業(yè)的成長。
在今天中國的資本市場，價值投資已經(jīng)不是新鮮事物，但如何真正領(lǐng)悟價值的內(nèi)涵，并且落實到具體的投資活動中并非易事。透視張磊“找到最好的公司，做時間的朋友”的投資理念，內(nèi)核其實是要摒棄“賺快錢”的投機性心理，通過深入研究不同行業(yè)有針對性地去做好守護人的角色，與企業(yè)一起創(chuàng)造長期價值。
從另一個角度看，張磊在三大“實體戰(zhàn)役”的投資邏輯，其實也暗含了當下中國實體經(jīng)濟和投資環(huán)境的一個轉(zhuǎn)變，即互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)開始紛紛轉(zhuǎn)向與實體產(chǎn)業(yè)的結(jié)合，而實體經(jīng)濟也朝著數(shù)字化、智能化邁進，但各個產(chǎn)業(yè)、地區(qū)數(shù)字化程度參差不齊，同時實體企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務的數(shù)字化潛能也不相同，這就帶給了諸多投資者新的機會。
來源: 礪石商業(yè)評論 趙炯
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