這個活了43年的老牌子有了變化，登上時裝周，推出了一萬多元的羽絨服。但整個11月，天貓旗艦店上賣得最好的，還是一款89元的兒童羽絨服，賣出了7603件。而波司登羽絨服中的高價款，也被部分人質(zhì)疑和另一款國際品牌很像……波司登，登峰并不易。
變化
“11800元的波司登羽絨服穿在身上是一種什么樣的體驗？”知乎上有人提問。
這款萬元羽絨服，是波司登于今年10月底推出的羽絨服“登峰”系列之一，靈感源自珠穆朗瑪峰，也是這個品牌里最貴的序列，整個系列一共限量4437件。而這個系列里最低的價位是5800元，也幾乎突破了國產(chǎn)羽絨服的價格極限。
沒有人來回答這個提問，因為買的人實在太少了。“登峰”系列發(fā)布一個月后，波司登天貓旗艦店里，最貴羽絨服的銷售數(shù)量是8。有人因此吐槽說，對于波司登，以前是不想買，而現(xiàn)在是買不起。
因為高價，很多人開始注意到，這個有43年歷史的老牌子最近發(fā)生了一些變化，出現(xiàn)頻率高了，店鋪精致了，款式也漸漸脫離“土味”。
去年，波司登去了紐約時裝周的秀場，一些世界頂級明星，比如安妮·海瑟薇、杰瑞米·雷納、鄧文迪為它助陣。緊接著，它找來國際設計師發(fā)布聯(lián)名系列，分別是前LV和巴黎世家設計師Antonin Tron，前Ralph Lauren設計總監(jiān)Tim Coppens、師從山本耀司的設計師Ennio Capasa。
今年9月份，波司登又瞄準米蘭時裝周，這次請的是妮可•基德曼。因為好萊塢明星抖森和寡姐代言，它再次成為話題中心，而馬云帶貨和小紅書博主的種草，又進一步擴大了它的認知圈層。
波司登也一改過去“我愛波司登，嚴冬猶如春”這樣接地氣的宣傳口號，掌舵人高德康說，波司登要做羽絨服專家，“溫暖全世界。”并且宣稱，未來的波司登，“產(chǎn)品品質(zhì)、設計、營銷都要往高走”。
除了頻繁營銷宣傳來造勢，波司登的營收數(shù)據(jù)看起來也還不錯。今年6月，它宣布了一個讓投資界有些吃驚的消息—波司登2018/2019財年營收超百億。財報顯示，集團經(jīng)營收入為人民幣103.84億元，較去年同期上升16.9%。其中超過三分之二的收入都是羽絨服貢獻的。
2018年是資本市場公認的“經(jīng)濟寒冬”，整體都在下行，波司登逆勢增長，股價從2018年1月的每股0.6港元，漲到了最高時的每股4.5港元，翻了7倍多。相比之下，同樣是這一年，另一個曾經(jīng)爆火的民族品牌“德爾惠”卻停業(yè)了。
做私募基金的徐輝也關(guān)注到了波司登。原本，這家公司并不在他的視野內(nèi)。對投資人來說，羽絨服不算一個好的賽道：線下門店一年只能做兩季生意，消費頻次低，客單價高。但因為最近看它股價漲得離譜，不得不研究起它。
他發(fā)現(xiàn)，2017到2019年最近3年，波司登的收入分別是68億、88.8億、103.8億，歸屬于母公司的凈利潤，分別是3.9億、6.2億、9.8億。“在一個平平無奇的賽道做出了奇跡。”徐輝評價說。對一名投資人而言，如果能在2017年就登上波司登這條船，獲得的收益會是巨大的。
最大危機
波司登到底發(fā)生了什么？
直到兩年前，對消費者來說，它還只是個和童年記憶有關(guān)、后來一度在大眾視野中消失的品牌。
“我以前是不可能買波司登羽絨服穿的。”今年22歲，剛從大學畢業(yè)的山東妹子周玲玲說。她是個熱愛時尚、不化妝不出門的年輕人，4年前她剛剛上大一，放寒假時媽媽拉著她上街買羽絨服，走到店門口一看“波司登”三個字，她連拉帶拽地把媽媽從這個“中老年人品牌”門口拉走，最后買了一件耐克羽絨服。但4年后的今天，她看到楊冪代言的一款1999元的白色波司登羽絨服時，竟然有了想剁手的沖動。
事實上，消費者“嫌棄”波司登的那幾年，正好也是這個品牌歷史上最低谷的時期。就連高德康自己都說，“慘得都不想提了。”從2013年到2017年，波司登的業(yè)績經(jīng)歷了一段長達4年的斷崖式下滑，反應在歷年的營收曲線圖上，像是一道鋒利的峽谷。
2013年，一群鳥兒從東亞地區(qū)飛過，給包括波司登在內(nèi)的幾乎整個羽絨業(yè)帶來了滅頂之災。這群經(jīng)過東亞地區(qū)的野生候鳥，和中國上海、浙江、江蘇雞群的基因重配之后，一種名為H7N9的禽流感病毒誕生了。只要人與病禽接觸，就有可能感染這種病毒，甚至死亡。一時間，國內(nèi)大量的禽類被撲殺，羽絨業(yè)最重要的原材料—鴨絨和鵝絨，價格突然暴漲。
當時的數(shù)據(jù)顯示，鴨絨的價格最多漲了70%。中國本來是世界上最大的鴨絨產(chǎn)地之一，但當時不得不大量依靠進口。而波司登這一年剛剛提價過，再提價顯然已經(jīng)不現(xiàn)實。
這只是來自于外部原材料方面的打擊。很不巧的是，當時在內(nèi)部，波司登這輛快車，正沿著一條事后證明并不正確的路行駛。
張樹輝于2012—2016年在波司登工作，趕上它盛極而衰的時期。“我剛進入公司時，整個波司登可以說處于一種‘盛世’的狀態(tài)，不管是企業(yè)規(guī)模、財富、還是心態(tài)，大家都很膨脹。”
他回憶起那時看招聘網(wǎng)站上打的廣告，10條里面有6條是波司登的。整個集團當時開的店鋪數(shù)量達到了14000多家，僅2012年一年，就增長了5000家店面。“當時我們很狂妄地說，要把波司登開到中國每一個角落去。”
波司登2012/2013財年的業(yè)績也格外好看，營收93億，凈利潤10億，創(chuàng)了歷史新高。在張樹輝參加的一次內(nèi)部會議上，集團甚至提出了要打造“千億波司登”的口號。
一切看起來都很美好。波司登的急速擴張，源自于高德康制定的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型計劃，波司登要多品牌化、四季化、國際化。簡而言之，就是遍地開花，只要是服裝，男裝、女裝、童裝、戶外裝，什么都可以做。
“我可以理解高總的想法，我們羽絨服行業(yè)基本屬于看天吃飯，天越冷賣得越好，但也頂多就賣一個季度，剩下三個季度沒什么可賣的。”張樹輝當時在波司登負責業(yè)務拓展，見證了那時的混亂。
原本負責羽絨服市場的人，突然調(diào)去做女裝，“這完全是兩種思路。女裝市場以大店面、多產(chǎn)品、快周轉(zhuǎn)為經(jīng)營風向，比如ZARA的店面都是500平方米以上，并且一年能提供12000種設計新款，相比之下，波司登店鋪數(shù)量雖然多，但大多是幾十平方米的小店，款式更新太慢，而且也太土了。”
同樣遭遇滑鐵盧的還有波司登男裝。2005年，波司登就創(chuàng)立自有品牌波司登男裝，男裝的董事長是高德康的長子高曉東。作為實施“國際化”的布局之一，高曉東把男裝的起步放在英國，花了3億元在倫敦中心商業(yè)區(qū)成立海外旗艦店，也頻繁參與紐約時裝周等一系列的品牌運作。但他低估了在國外打造一款品牌的難度。最后，國外的名聲沒打響，反倒忽略了國內(nèi)，市場被勁霸男裝、海瀾之家搶占，到了2014年，波司登男裝銷售額下滑了40%以上。
相比于國內(nèi)品牌的式微，這時，四個強勢進入國內(nèi)市場的外國品牌正風生水起。它們是ZARA、H&M、優(yōu)衣庫和無印良品，并且這些品牌都會做羽絨服，波司登的日子更難過了。
快速的擴張、成本的提升，以及國外品牌的擠壓，給當時迅速擴張的波司登帶來了“滅頂之災”。大量的服裝積壓在倉庫里，用張樹輝的話說，“每天看著庫里這么多衣服就想哭。”
內(nèi)外交困之下，在接下來的2014年到2016年3年里，波司登的營收每年都以兩位數(shù)的速度下滑。2011年后，波司登幾乎一年一改，它似乎預感到了危機，想依靠轉(zhuǎn)型來改變現(xiàn)狀。高德康個性好強，不服輸，他不可能允許波司登落在后面，“被時代拋棄”這種事是他不愿接受的，因此他頻繁調(diào)整思路，但很可惜始終沒有找到正確的方向。
曾經(jīng)有一度，高德康也迷茫了，在接受福布斯中國的采訪時說，“我知道有問題，但是不知道問題出在哪里。”這是他一手創(chuàng)立的品牌，也投入了極其深厚的感情，在波司登面臨困境之后，他比任何人都顯得焦慮。
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