塌下的樓，還能建回來嗎？三落三起，波司登給出了自己的答案。
從瘋狂擴張到一年關店5000家，從占據(jù)中國羽絨服市場半壁江山到業(yè)績滑鐵盧，一度瀕臨死亡邊境，再到搖身一變?yōu)橹耸挚蔁岬臅r尚品牌，敢與加拿大鵝分庭抗禮，43歲高齡的“波司登”迎來脫胎換骨式重生。
截至2019年2月25日，波司登品牌羽絨服2018/19財年零售金額超過百億元，累計營收金額同比增長35%以上。 今年雙十一當天，波司登天貓旗艦店僅用7分鐘破億，單店銷售位列中國服裝品牌第一名。
歲月不居，時節(jié)如流，與多數(shù)紅極一時的本土品牌命運不同，在數(shù)輪消費升級沖擊下，波司登熬過了漫長的調整期，在變幻莫測的潮流中尋出了逆襲之法。
昔日“羽皇”，強勢回歸。
01
高樓起
小說《大江大河》里說：“不盡狂瀾走滄海，一拳天與壓潮頭。”這句話恰是波司登創(chuàng)始人高德康創(chuàng)業(yè)經歷的真實寫照。
1976年，江蘇常熟縣的高德康弄來八臺縫紉機，帶領11位農民，掛著以裁縫小組為名頭的生意在白茆鎮(zhèn)開張，揚言要剪了資本主義的尾巴。
閉塞的山村沒有工廠，為了生存，高德康靠著一輛自行車，每天風雨無阻騎行200公里，奔波于上海、昆山等地送貨，憑著良好的口碑，高德康換得了為上海飛達廠“貼牌加工”的機會。
彼時夾克衫風靡，羽絨服尚未登上主流舞臺。飛達雖是國內首家做羽絨服的工廠，但并不受消費者青睞，加之羽絨加工程序復雜，很多大廠根本不愿承攬這種“吃力不討好”的生意。
但高德康卻欣然接受，在他看起來，羽絨服雖然季節(jié)性極強，但需求量同樣也很大，只要找到正確的突破口，就可以在短期內爆發(fā)出強大的生命力，演化出無限的發(fā)展空間。
一邊承接訂單，一邊深入學習，至上世紀八十年代末期，“有心人”高德康已經掌握了從生產、加工到制作羽絨服的一整套成熟技術。恰逢1992年鄧小平發(fā)布南巡講話，不愿再受人掣肘的高德康押上全部身家，興建廠房，引進最新生產流水線，決意破釜沉舟大干一場。
1992年，高德康成功注冊商標——波司登，成為日后波司登發(fā)展歷程上的重要拐點。兩年后的1994年，波司登羽絨服正式面市銷售。
初入市場的高德康本想一飛沖天，不想殘酷的現(xiàn)實很快給予了其沉重一擊。由于前期市場調研等工作籌備不足，既沒有新穎設計，也沒有知名度的波司登慘遭滯銷，直到冬天結束，生產出的23萬件羽絨服仍有15萬件積壓倉庫，成了燙手山芋。
禍不單行，不僅工資發(fā)不出，銀行的800萬貸款也即將到期，被逼到懸崖邊上的“波司登”僅余一息尚存，工廠內部流言四起，人心惶惶。
生死存亡之際，“壯士斷腕”的高德康聯(lián)合北京王府井百貨，開展反季促銷活動，雖然虧損巨大，但總算有驚無險地保住了企業(yè)。
經此慘敗，自省的高德康親赴東北調研，在挖掘出根本問題所在后，高德康得出結論：羽絨服除了御寒，更應最大限度地追求美感。
波司登率先在工藝上大膽革新，將羽絨服60%-70%的含絨量提升至90%，并全部采用優(yōu)質大朵絨，讓羽絨服更輕薄更保暖，同時引入時裝設計理念，從色彩、面料到線條上全部注入時裝元素，這次變革后來被譽為中國羽絨行業(yè)的“第一次革命”。
1995年，重整旗鼓的波司登火遍大江南北，新品開售即宣告搶空，當年銷量高達62萬件，占據(jù)全國16.98%的市場份額，躍坐國內羽絨行業(yè)頭把交椅。
趁勝追擊，為了進一步擴大品牌知名度，波司登隨即大手筆在央視打出第一支廣告，“波司登給你親人般的溫暖”的廣告語深入人心。
到1998年，穿著波司登羽絨服的登山隊員成功登頂珠穆朗瑪峰，讓“世界屋脊”成了波司登的背景板，能穿上波司登羽絨服，成了一件頂了不起的事。
而波司登布局的多品牌戰(zhàn)略也在此時開花結果，旗下的四個品牌：波司登、雪中飛、康博、冰潔，覆蓋從高中低檔各個年齡層次，壁壘深厚。得益于這種羽絨服品牌矩陣，使得波司登連續(xù)十數(shù)年蟬聯(lián)中國羽絨服市場第一，成為當之無愧的“中國羽絨服大佬”。
輝煌還在繼續(xù)，2006年，全球三分之一的羽絨服都來自波司登，品牌規(guī)模空前。都靈冬奧會上，中國體育代表團雪上項目運動員身著波司登羽絨服參賽，波司登亮相國際舞臺，國家質檢總局為其頒發(fā)“世界品牌”證書，為波司登走向國際化鋪路。
2007年，波司登羽絨服登陸香港聯(lián)交所，成為羽絨服第一股，身價亦水漲船高，到2012年，波司登營收近100億，可謂打遍天下無敵手。
登高必跌重，一場波司登始料未及的驚天劫難正悄然而至。
02
風云變
蝴蝶扇動的翅膀，足以引發(fā)颶風效應。
上市首年，波司登遭遇了一個暖冬，偏偏波司登最重要的華東市場位于南方，消費需求對氣候變化非常敏感。為應對產品季節(jié)性限制，擺脫羽絨服帶來的單季收益不穩(wěn)定性，波司登開啟了長達十年的非羽絨品類的“四季化”產品戰(zhàn)略，也正是因為這一決策，讓波司登背上了沉重的“包袱”，也埋下了危機的種子。
為充盈產品，波司登選擇了收購路線。2009年，波司登以不高于6.5億元現(xiàn)金的價格收購江蘇康博制衣，成立“波司登男裝”品牌。2011年又在此基礎上孵化出高端男裝品牌威德羅。
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