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在討論為什么不在拉夏貝爾買衣服的微博留言里，有位網(wǎng)友評論道：“買得起你家衣服的女人已經(jīng)看不上你家衣服了。”這句話將拉夏貝爾定位的尷尬展露無遺。 拉夏貝爾一直想做大眾女裝品牌，定價方面，拉夏貝爾與綾致集團(tuán)旗下的ONLY、VERO MODA等品牌差別不大，有些產(chǎn)品的定價比ZARA、H&M等快時尚品牌要高出不少。
拉夏貝爾新品定價對于普通大學(xué)生而言略高，可愿意為拉夏貝爾的定價買單的白領(lǐng)消費(fèi)者數(shù)量卻不及其他品牌。 高價銷量少，每到換季時，拉夏貝爾就會經(jīng)常打折促銷。上季新品5-8折是常見的情況，這就導(dǎo)致不少對價格敏感的消費(fèi)者會選擇在打折時，購買拉夏貝爾的服裝。
市界走訪拉夏貝爾店面時，一位店內(nèi)的導(dǎo)購人員也談到了這個現(xiàn)象。她所在的店面位于北京一個不繁華的商圈，周圍居民消費(fèi)能力較低。店里的服裝正價時銷量不大，打折時人很多，她經(jīng)常遇到正價時到店里試穿，等到打折時再前來購買的顧客。
這樣的結(jié)果是直接損害品牌在消費(fèi)者心中的形象，讓“打折”成為品牌的陰影。而搖擺的定價背后則是拉夏貝爾并不清晰的目標(biāo)客群。
與搖擺的拉夏貝爾形成鮮明對比的是同樣以渠道見長的海瀾之家。海瀾之家主品牌定價低，所以在一眾男裝品牌中脫穎而出，深受追求性價比人群的喜愛，在下沉市場同樣做的風(fēng)生水起。 拉夏貝爾尷尬還體現(xiàn)在，沒有明顯區(qū)別特點(diǎn)的女裝子品牌上。
拉夏貝爾旗下?lián)碛?ldquo;La Chapelle”、“La Chapelle SPORT”、“Candies ”、“7.Modifier”和“La Babite”等不同品牌的女裝。多品牌的發(fā)展戰(zhàn)略拉升了公司銷售額，同時可以增強(qiáng)與商超的議價能力，但彼此之間無鮮明特色就意味著沒有競爭力和護(hù)城河。 雖然公司宣稱對不同品牌有不同客群定位，但在服裝風(fēng)格上，幾個品牌并沒有很大區(qū)別。這可能會導(dǎo)致公司超額資源投入?yún)s帶來產(chǎn)出低效的情況。
與之形成鮮明對比的是美特斯邦威，公司在原有青春潮流的美特斯邦威品牌之外，推出全新中高端極簡風(fēng)品牌ME&CITY，兩個品牌定位完全不同。這樣可以觸達(dá)更多消費(fèi)者，同時轉(zhuǎn)移單個類型銷量下降的風(fēng)險。 幸運(yùn)的是，公司似乎已經(jīng)意識到了這個問題，在2019年三季報中表示，第四季度將會梳理明確品牌差異化定位，集中資源發(fā)展重點(diǎn)女裝品牌。 搖擺的拉夏貝爾，似乎一直忙著自我拉扯與糾結(jié)，自然也沒能在第一時間轉(zhuǎn)型。
03從“大水漫灌”到“精耕細(xì)作”
“兵無常勢，水無常形”，順勢而為，方得始終。 從門庭若市到門可羅雀，拉夏貝爾的失誤在于，市場變了，它沒能及時跟上。行動上慢一拍有多危險，看看行業(yè)同類就知道。 “一代鞋王”富貴鳥，雖有諸多榮譽(yù)加身，但轉(zhuǎn)型不成功讓其落得退市下場；曾雄踞中國市場的GAP亦因戰(zhàn)略調(diào)整不及時徒留一聲嘆息。
反觀優(yōu)衣庫、森馬，“識時務(wù)”的品牌，在顧客心中尚有一席。 中國服裝市場的節(jié)奏以2016年為界。2006-2012年期間，中國服裝行業(yè)總體增速超過20%；2015年之后，整體增速趨于平緩，大約為6%-8%
在國金證券服裝行業(yè)分析師吳勁草看來，2006-2016年間，中國品牌服裝市場發(fā)展十分迅速，但這個迅速一定程度上也是野蠻生長，國內(nèi)的、國際各類品牌都迅速開店、迅速發(fā)展。 2017年之后則不能簡單以過去的經(jīng)驗(yàn)粗放發(fā)展，需要更了解并更適應(yīng)中國消費(fèi)商業(yè)文化。“快速增長階段演進(jìn)為穩(wěn)定增長階段之后，就是考驗(yàn)各個品牌真正運(yùn)作能力的時候。
“ 拉夏貝爾之前的強(qiáng)勁和之后的落寞，正是中國快時尚服裝市場發(fā)展變化的縮影。 2016年之前，拉夏貝爾在快速擴(kuò)店；2016-2018年，拉夏貝爾還在擴(kuò)店。“我對拉夏貝爾的印象就是滿世界開店。”供職于另一家服裝上市公司的從業(yè)人員談到，就像是個固執(zhí)的孩子，以為地盤越大越好。 可惜，這個時候的服裝行業(yè)已經(jīng)換了天地，比起擴(kuò)張，更需要精細(xì)化運(yùn)營。
拉夏貝爾一味以過去的經(jīng)驗(yàn)運(yùn)作，仍舊停留在“大水漫灌”的發(fā)展期，自然遭遇前所未有的壓力。 拉夏貝爾最近的斷臂自救對公司止損來說意義重大，但止損終究不能從根本上解決問題。正如吳勁草所言，對于公司而言，最根本的問題還是吃透某種商業(yè)文化，在此基礎(chǔ)上找準(zhǔn)定位。 中國最重要的商業(yè)文化特殊性之一就是復(fù)雜無比的城市層級和需求層級。不同地區(qū)、不同收入的人有著“分層”一樣的消費(fèi)需求。
比如，炒鞋、炒盲盒、炒洛麗塔裙子等一系列行為，都是消費(fèi)分層的縮影。服裝行業(yè)同樣如此，就像一位從事服裝行業(yè)的管理人員告訴市界的：“高、低收入人群的消費(fèi)需求是不同的，高收入者一般不會想買‘便宜貨’，低收入者也幾乎不會越級去消費(fèi)‘高檔貨’。” 而拉夏貝爾大概是沒能搞清楚這個道理，未能精準(zhǔn)找到自己的目標(biāo)消費(fèi)者。于是，買得起的看不上，看得上的買不起，高不成低不就，實(shí)在是尷尬。
砍掉經(jīng)營狀況不好的門店，盡快回籠資金，陷入危機(jī)的拉夏貝爾正在積極自救。 不過，比起眼前的頹勢，如何在消費(fèi)愈加分層的當(dāng)下，讓自己的創(chuàng)新跟得上消費(fèi)者需求，找準(zhǔn)自己的定位和目標(biāo)消費(fèi)者，對拉夏貝爾而言才是更為核心的議題。
（來源：市界 記者：齊敏倩 華宇） 共2頁 上一頁 [1] [2] 搜索更多: 拉夏貝爾 |
