拉夏貝爾的故事，既是一場(chǎng)美人遲暮，也是一起英雄白頭。 過(guò)去20年，這個(gè)昔日女裝第一品牌曾艷驚四座、風(fēng)光無(wú)限，近兩年卻直線墜落，淪落到用“金釵換酒錢”的窘境。 今年前三季度，公司虧損超8億元。
為了止損，2019年以來(lái)拉夏貝爾全力自救，關(guān)閉數(shù)千個(gè)零售網(wǎng)點(diǎn)，甚至出租總部大樓，想要通過(guò)戰(zhàn)略收縮，力挽狂瀾。 實(shí)控人邢加興的決心不容小視，但選擇往往比努力更重要。打折、清倉(cāng)、關(guān)店雖能解一時(shí)燃眉之急，但更要緊的是如何找準(zhǔn)定位。
01斷臂求生
熱鬧都是他們的，我什么也沒(méi)有。10月23日，市界走訪位于北京豐臺(tái)這家拉夏貝爾門(mén)店時(shí)，這句話突然就蹦了出來(lái)。
這家店位于北京市豐臺(tái)區(qū)一個(gè)不算繁華的商圈，商場(chǎng)一層是La Chapelle，二層是公司另一個(gè)名叫Puella的品牌。在一層的La Chapelle，有不少羽絨服還是去年的款，正在打折出售。
出乎意料的是，這兩家原來(lái)主營(yíng)女裝的店，都正在打折甩賣集團(tuán)旗下8eM品牌童裝。
“其實(shí)原先童裝在三層有單獨(dú)的門(mén)店，現(xiàn)在做整合，把衣服挪到一二層來(lái)，三層就關(guān)了。”兩個(gè)女店長(zhǎng)十分忙碌，她們拿著本子作對(duì)照，似乎在做出庫(kù)入庫(kù)的整理，忙得頭都來(lái)不及抬。
關(guān)店對(duì)拉夏貝爾來(lái)說(shuō)已經(jīng)習(xí)以為常。今年上半年，拉夏貝爾已經(jīng)關(guān)店2470個(gè)，平均每天凈關(guān)13家，而2018年，零售網(wǎng)點(diǎn)尚有9269個(gè)。 除了店面，子公司也難逃被倒賣的命運(yùn)。5月，拉夏貝爾出售“七格格”54.05%股權(quán)；
10月，拉夏貝爾則又打算將2015年收購(gòu)的男裝品牌杰克沃克申請(qǐng)破產(chǎn)清算，事實(shí)上，這家公司虧損已經(jīng)不是一兩年，卻偏偏這時(shí)候“容不下”它了。 大樓也不例外。
據(jù)說(shuō)位于上海市閔行區(qū)的拉夏貝爾集團(tuán)總部辦公大樓，投入使用僅一年多，就開(kāi)始了對(duì)外招租。 拉夏貝爾創(chuàng)始人邢加興甚至直接質(zhì)押自己手頭的股權(quán)換錢。
截至目前，邢加興累計(jì)質(zhì)押公司股份1.416億股，占公司總股本的25.85%，占公司A股總股本的42.54%，占其直接持有公司股份的99.81%，接近“滿倉(cāng)”質(zhì)押。
關(guān)店、賣公司、出租大樓、質(zhì)押股權(quán)，一切都是為了資金回籠。2018年以來(lái)拉夏貝爾的經(jīng)營(yíng)狀況并不理想，加上之前快速開(kāi)店擴(kuò)張形成的大規(guī)模庫(kù)存，給公司現(xiàn)金流帶來(lái)極大壓力。
2018年，拉夏貝爾凈利潤(rùn)虧損近兩億元，這時(shí)，邢加興終于意識(shí)到了問(wèn)題的嚴(yán)重性�？上�，危機(jī)已全面爆發(fā)。
根據(jù)拉夏貝爾公司提供給市界的數(shù)據(jù)，2012年至2017年，公司直營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量從1841個(gè)增加至9435個(gè)，相應(yīng)的營(yíng)業(yè)收入從2011年的18.64億元增長(zhǎng)至2017年的104.46億元。
2016年之前，我國(guó)服裝行業(yè)處于高速發(fā)展階段，行業(yè)景氣時(shí)，品牌擴(kuò)張可以理解。之后，服裝行業(yè)進(jìn)入穩(wěn)定發(fā)展期，快速擴(kuò)張?jiān)缫巡缓蠒r(shí)宜。 2018年全國(guó)服裝銷售量為540.6億件，相較2017年的719.1億件下降近四分之一。
行業(yè)調(diào)整期，拉夏貝爾沒(méi)能及時(shí)收縮。
擴(kuò)張帶來(lái)的除了居高不下的成本，還有超20億元的庫(kù)存。外界對(duì)公司庫(kù)存多有質(zhì)疑，但拉夏貝爾對(duì)市界表示：“公司采取直營(yíng)式的銷售模式，需要保持款色、尺寸充足的庫(kù)存商品，以滿足門(mén)店陳列及消費(fèi)者的挑選，以及商品鋪貨的需求。”
思路沒(méi)錯(cuò)，只是，庫(kù)存再加上擴(kuò)張，現(xiàn)金流必然緊張。2019年半年報(bào)顯示，截至6月30日，拉夏貝爾貨幣資金為3.63億元，較2018年末減少了近一半。公司負(fù)債總計(jì)73.65億元，達(dá)到上市以來(lái)最高水平。 這也許就是公司斷臂求生的原因所在。
02搖擺與糾結(jié)
邢加興大概沒(méi)想到，自己最倚重并且擅長(zhǎng)的渠道，會(huì)成為危機(jī)爆發(fā)的導(dǎo)火索。 邢加興是福建人，1992年，20歲的他還在福建山區(qū)種果樹(shù)時(shí)，七匹狼、利郎、九牧王以及安踏等鞋服品牌已在老家誕生。不愿平凡的邢加興拿著600塊錢在福州報(bào)班學(xué)習(xí)服裝設(shè)計(jì)，之后又進(jìn)入臺(tái)資服裝企業(yè)工作，還在北京服裝學(xué)院繼續(xù)深造。
跟同省的服裝企業(yè)相比，邢加興創(chuàng)業(yè)的時(shí)間不算早。1998年，他離開(kāi)臺(tái)資企業(yè)單干時(shí)，七匹狼的夾克已經(jīng)成了男人衣柜里的�？�。 雖然生產(chǎn)服裝類型不同，客群也不一樣，但拉夏貝爾和閩派男裝乃至同時(shí)代許多本土服裝品牌一樣，都重視且擅長(zhǎng)做渠道。 開(kāi)店、直營(yíng)、擴(kuò)張，是拉夏貝爾長(zhǎng)久以來(lái)的策略。
除此之外，ZARA還沒(méi)進(jìn)入中國(guó)時(shí)，邢加興就提出要做中國(guó)版ZARA的目標(biāo)。 拉夏貝爾除了學(xué)習(xí)ZARA這樣的快時(shí)尚品牌上新快、價(jià)格親民、款式時(shí)尚外，還學(xué)到了ZARA的門(mén)店設(shè)計(jì)。邢加興希望拉夏貝爾能和ZARA一樣，每家店都能成為品牌無(wú)聲的廣告。
如此重視門(mén)店作用，拉夏貝爾大規(guī)模開(kāi)直營(yíng)店的行為也就不難理解了。成本高，沒(méi)能緊跟行業(yè)趨勢(shì)快速做出收縮的應(yīng)對(duì)措施，是拉夏貝爾“斷臂求生”的誘因，但受到大環(huán)境影響的企業(yè)不只一家，怎么就拉夏貝爾陷入了關(guān)店潮呢？
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