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事實(shí)上，全聚德并非沒有過夢(mèng)想。
它也曾想過所有餐飲企業(yè)想做的事情，全國(guó)化擴(kuò)張。畢竟餐飲單店的營(yíng)收總有天花板，餐飲企業(yè)的營(yíng)收要想增長(zhǎng)，只有連鎖、開分店這一條路。
2007上市后，全聚德現(xiàn)金流比較充裕，擴(kuò)張以直營(yíng)店為主。2007年到2012年，其直營(yíng)店由7家增至24家，加盟店則由57家增至60家。
盡管擴(kuò)張速度慢，但那幾年公司的業(yè)績(jī)也保持著較快的增長(zhǎng)，營(yíng)收從9.1億元增至19.44億元，年復(fù)合增速達(dá)16%；凈利潤(rùn)從0.64億元增至1.52億元，年復(fù)合增速達(dá)19%。
2012年公款消費(fèi)被禁后，為了要業(yè)績(jī)，全聚德選擇了加盟為主的擴(kuò)張方式。2012年到2015年，其直營(yíng)店由24家增至27家，加盟店則由60家增至71家。但這并沒有挽救全聚德的頹勢(shì)。
那幾年，全聚德的營(yíng)收從19.44億降到18.53億，凈利潤(rùn)由1.52億元降到1.31億。全無成長(zhǎng)性可言。
要知道，資本市場(chǎng)最看重的就是企業(yè)的規(guī)模擴(kuò)張與業(yè)績(jī)。全聚德自2007年上市至今，每年平均新開4家店，與呷哺呷哺年開店20多家的速度沒法比。
但這不能怪全聚德。中式餐飲難以做到標(biāo)準(zhǔn)化，擴(kuò)張是行業(yè)難題。火鍋是中餐中最適合規(guī)模擴(kuò)張的品類了，標(biāo)準(zhǔn)化鍋底、火鍋料以及蔬菜�？绝喯啾葌鹘y(tǒng)炒菜，已經(jīng)算相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化，但依舊很難。后期為了擴(kuò)張，全聚德選擇加盟，仍不奏效。
也正因此，在資本市場(chǎng)眼中，中式餐飲根本算不上一門好生意，本身是一個(gè)門檻低，競(jìng)爭(zhēng)又十分激烈的行業(yè)，上市公司即便規(guī)模相對(duì)較大，依然談不上護(hù)城河。
除了全聚德，A股的餐飲公司還有3家。湘鄂情(ST云網(wǎng))，無論是名字還是主業(yè)，早都面目全非；西安飲食連續(xù)6年扣非凈利為負(fù)，股價(jià)常年徘徊在低位；廣州酒家表現(xiàn)還算穩(wěn)定，但公司60%以上的收入來自食品加工(月餅)而非餐飲。
說到底，這種管人的生意，規(guī)模就是你的敵人。擴(kuò)張不僅不能降低邊際成本，還會(huì)導(dǎo)致各種管理問題的發(fā)生。
在擴(kuò)張過程中，全聚德最明顯的兩個(gè)管理問題是，人員流失和加盟店的管理失控。
全聚德屬于典型的中式正餐，菜品的品質(zhì)高度依賴廚師，但全聚德的廚師流動(dòng)性很大，據(jù)《財(cái)經(jīng)》雜志此前的報(bào)道“有廚師干兩三年就走”。全聚德也因此有一個(gè)聽來諷刺的別號(hào)，烤鴨界的“黃埔軍校”。
為烤鴨界輸送了人才，自己的生意卻越做越差。顯然，全聚德的管理和人才激勵(lì)機(jī)制做的并不到位。
即便是直營(yíng)店，尚且還會(huì)因人才流失造成品質(zhì)下降，加盟店就更鞭長(zhǎng)莫及了。2017年無錫新區(qū)加盟店老板欠債跑路事件，是近年來外地市場(chǎng)管理失控的典型。長(zhǎng)期下來，全聚德的“國(guó)宴”品質(zhì)優(yōu)勢(shì)，早已不復(fù)存在。
可以說，這么多年下來，全聚德的全國(guó)化擴(kuò)張是失敗的。擴(kuò)張速度慢是一方面，實(shí)際上它至今未真正走出過北京。雖然全聚德也把自己的門店開到了上海、青島、南京、哈爾濱等各地，但北京的業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)占比一直在80%左右。
除了加盟帶來的管理等種種問題外，這與烤鴨的品類也有關(guān)系。人們生活水平提高，物質(zhì)上極大豐富，烤鴨只是眾多美食中的一種，人們更重視健康和養(yǎng)生，略顯油膩的烤鴨正在被越來越多人嫌棄，尤其是現(xiàn)在消費(fèi)主力，年輕人。
即使下館子，年輕人首先想到的也是火鍋、燒烤……想一想，你有多久沒有吃過烤鴨了?
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