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其一，品牌與營銷的問題。
在無需品牌定位年代，健力寶憑借獨特性的產(chǎn)品和體育、公關(guān)營銷獲得極高的品牌聲譽。
隨著眾多品牌企業(yè)內(nèi)部環(huán)境、體制機構(gòu)越來越規(guī)范，在發(fā)展上不斷尋求突破。據(jù)悉當(dāng)時，娃哈哈、統(tǒng)一、養(yǎng)生堂、康師傅進入市場角逐，生產(chǎn)礦泉水和低濃度果汁飲料。
另一方面，改革開放和全球化也是先進的競爭者不斷涌入國內(nèi)，得以占據(jù)先天的技術(shù)和管理優(yōu)勢。
兩面碰撞，讓市場競爭力越來越激烈，對于業(yè)已樹立廣泛知名度的健力寶品牌來說，自身清晰的市場定位薄弱導(dǎo)致健力寶最后的結(jié)局是迷失在品牌叢林中。
其二，盲目多元化，分散了健力寶的主攻方向。
品牌多元化是沒有問題的，可是盲目多元化，導(dǎo)致戰(zhàn)略上迷失了真正方向。忘記了他們做飲料行業(yè)的民族品牌公司。
李經(jīng)緯的不相關(guān)多元化投資幾乎讓人眼花繚亂，甚至包括投資創(chuàng)辦《新香港》這樣的雜志，在多元化的投資方面，張海的毛病和李經(jīng)緯幾乎一樣。
從這以后，健力寶從輝煌走向下坡路，在老套路的戰(zhàn)略中找不到突破出口，與眾多競品逐漸拉開了距離。
力挽狂瀾，卻依舊石沉大海
健力寶沒落，但不代表它沒有努力過。在這21世紀(jì)，它有做過力挽狂瀾的舉動。
摒棄健力寶，另辟發(fā)財之道。
張海任職時，嫌棄“健力寶”這個品牌太土，原有的城鎮(zhèn)市場沒有價值，于是造出了“第五季”，主打北京、上海等大城市的青年人群。
很可惜，他沒有革命道路思維，忽略“農(nóng)村包圍城市”戰(zhàn)略，選擇從大城市入手。當(dāng)時大城市不乏國際品牌，競爭空前激烈，加上當(dāng)時“崇洋媚外”思想盛行，注定這樣“戰(zhàn)役”是失敗的。
走懷舊路線，無法占據(jù)90、00后心智。
在2014年里，很多行業(yè)和營銷趨勢都和懷舊有關(guān)。例如，在電影市場，《中國合伙人》、《致青春》這些都是和青春記憶有關(guān)。
健力寶借勢推出過懷舊情感的微電影，想激發(fā)70、80后用戶群體更多回憶�？山×殯]想到，那幾年90后逐漸成為市場的主力軍，偏偏他們對健力寶的印象很淺。
就這樣，錯誤的用戶定位導(dǎo)致健力寶在這場營銷中敗落！
前幾年，健力寶依然在市場上努力行動，可卻像一顆小石頭丟進大海里，無法激蕩起波浪。如今歸來，想 從“國潮”作為切入點，迅速搶占用戶心智。
看似成功一把，但在文伯心里覺得它錯把“跟風(fēng)”視為“借勢”了。俗話說，人類作為群居動物，都有從群體獲得力量和安全感的需要!
在這因素影響下，社會往往很容易出現(xiàn)跟風(fēng)行為�；貧w到“國潮營銷”上，眾多用戶都知道有些品牌視“國潮營銷”為錦上添花，有些品牌視為最后一道救命草。
前者能夠玩轉(zhuǎn)得風(fēng)生水起，后者卻愁云慘淡。對健力寶來說，屬于后者。
健力寶在市場營銷上，沒有前期大量的努力鋪墊，底層的用戶基數(shù)少之甚少，并且忠實程度很低，想要通過一次營銷迅速崛起，可謂是難上加難。
縱觀整個飲料行業(yè)，凡是做得挺大的品牌，在前期都下了很多功夫。就拿可樂和雪碧來說，每一年它們會邀請不同流量明星來代言，刺激不同飯圈群體;定位清晰，讓80、90、00后都能深刻記住;在有效的渠道進行投放……種種的行為，使得這些品牌有著厚實基礎(chǔ)，加上“國潮營銷”更加上一層樓，只是健力寶沒有注意到這點。
所以，健力寶該要明白，取巧成功真的很難，還是需要不斷優(yōu)化改進才是王道！
�。▉碓矗何⑿殴娞�“營銷參閱” 作者：文伯） 共2頁 上一頁 [1] [2] 搜索更多: 健力寶 |
