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從自有到第三方：小米構(gòu)建泛消費(fèi)品生態(tài)鏈
值得一提的是，新零售的種子，早在小米成立前就被播種到雷軍的心中。在2014年一場在聯(lián)想內(nèi)部演講中，雷軍曾經(jīng)講過自己創(chuàng)辦小米前，致敬了三家企業(yè)：同仁堂、海底撈以及costco。
他如此描述從三家企業(yè)身上所學(xué)到的不同“信條”：
學(xué)習(xí)同仁堂，第一真材實(shí)料，第二對得起良心；
學(xué)習(xí)海底撈，口碑的核心是超越用戶的預(yù)期；
學(xué)習(xí)costco，低毛利是王道，小米要接近成本來定價(jià)；
因循這些理念，雷軍和他的團(tuán)隊(duì)從智能手機(jī)出發(fā)，逐漸深入到手機(jī)配件、智能硬件、生活消費(fèi)品等產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)對高、中、低頻消費(fèi)品全覆蓋，進(jìn)而構(gòu)建出一個(gè)完整的小米“新零售生態(tài)圈”。
而根據(jù)財(cái)報(bào)顯示，2018年前三季度，IoT與生活消費(fèi)品分部收入達(dá)288.8億元，較去年同期增長93.4%，并且這一數(shù)字已遠(yuǎn)超2017年該類目全年?duì)I收的234.5億元，增速十分明顯。
這主要為兩層結(jié)構(gòu)：內(nèi)層聚焦小米核心競爭力，主要為小米及米家品牌，設(shè)計(jì)產(chǎn)品包括手機(jī)、筆記本電腦、電視、空調(diào)、智能音箱以及智能路由器等；外層則通過投資和管理形式，輸出與小米理念相似的生態(tài)鏈產(chǎn)品。根據(jù)上市招股書披露，截至2018年一季度，小米已經(jīng)合作超過210家生態(tài)鏈企業(yè)。
小米對于生態(tài)鏈企業(yè)的投資原則是“持股但不控股”，給對被投企業(yè)更靈活發(fā)展空間，同時(shí)自身也以相對謹(jǐn)慎的方式介入。不過即便如此，目前小米生態(tài)鏈里，已參投企業(yè)占比并不高，多數(shù)仍以合作為主。
此前在2018年下半年舉辦的一場沙龍分享時(shí)，小米生態(tài)鏈副總裁、小米有品總經(jīng)理高自光曾表示，小米生態(tài)鏈企業(yè)有350家，但其中250家都不是小米投資的企業(yè)。
銷售渠道則簡單很多，分為線上線下兩方面：其中線上包括小米商城、小米有品兩大自有直銷平臺(tái)，以及天貓、京東等第三方電商平臺(tái)；線下則主要為售賣小米、米家品牌的小米之家，以及涵蓋小米、小米生態(tài)鏈以及第三方品牌的小米有品。
不過目前來看，小米之家仍是線下絕對的擴(kuò)張渠道。小米有品除南京總部旗艦店外，其余主要以“店中店”形式落地到小米之家當(dāng)中。
此外，小米也對組織架構(gòu)進(jìn)行了精簡。2018年三季度，小米將電視部、生態(tài)鏈部、MIUI部和互娛部重組為10個(gè)業(yè)務(wù)部門，包括四個(gè)互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)部（互聯(lián)網(wǎng)一部、二部、三部、及四部）、四個(gè)硬件產(chǎn)品部（電視部、筆記本電腦部、智能硬件部以及生態(tài)鏈部）、IoT平臺(tái)部及有品電商部。
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雷軍新零售的局限性
雷軍對于新零售的理解，有其特殊歷史背景，這幫助小米成功走到今天。但仍需注意的是，其中的局限之處仍限制著小米未來的想象空間，最典型的便在于對線下渠道的忽視。
雷軍重線上直銷渠道，也曾多次表達(dá)出對于線下渠道的低效的厭惡態(tài)度。
"比如做手機(jī)，其實(shí)建立全國銷售渠道、旗艦店這些都不需要，把產(chǎn)品做好，開個(gè)網(wǎng)站，等用戶上門買，就是最好的模式。"雷軍在早前在聯(lián)想的演講中曾表示。
線下市場確實(shí)有很大待改善空間，但在中國零售市場，至少在未來很長一段時(shí)間，線下渠道仍是一個(gè)關(guān)鍵的流通環(huán)節(jié)。
但小米互聯(lián)網(wǎng)打法下，強(qiáng)調(diào)極致性價(jià)比，渠道商往往不愿意吃貨，尤其在三四線城市、以及縣鄉(xiāng)鎮(zhèn)等低線市場，華為、oppo、vivo等有著渠道資源積累的手機(jī)品牌，相應(yīng)渠道業(yè)績往往有著更好表現(xiàn)。
根據(jù)IDC統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，2018年四季度，中國前五大智能手機(jī)廠商分別為華為、oppo、vivo、蘋果、小米，相比2017年四季度，小米市場份額大跌34.9%，彼時(shí)其地位尚列第四名。留給曾經(jīng)誓言“十個(gè)季度內(nèi)重回中國第一”的雷軍的時(shí)間已經(jīng)不多了。
另一個(gè)局限體現(xiàn)在小米生態(tài)鏈方面。目前小米生態(tài)鏈企業(yè)產(chǎn)品，以線上小米有品渠道為主，并未對其開放更多渠道資源，以松散管理的形式存在。在電商紅利消耗殆盡的今天，作為一家姍姍來遲的B2C平臺(tái)，小米有品的前景仍有很多未知因素。
同樣糟糕的是，小米手機(jī)、IoT與生活消費(fèi)產(chǎn)品的銷售成本正在持續(xù)增長。根據(jù)財(cái)報(bào)顯示，小米銷售成本由2017年三季度的289億元，增加至2018年三季度的443億元，增幅達(dá)53.2%。其中，期內(nèi)手機(jī)業(yè)務(wù)銷售成本增加44.7%，IoT與生活消費(fèi)品業(yè)務(wù)成本更是大幅增加89.1%。
事實(shí)上，小米已經(jīng)在重新審視他們與線下渠道商的關(guān)系，截至2018年中報(bào)，小米在中國大陸小米之家門店數(shù)增加至超400個(gè)，主要分布在一線和二線城市。而針對偏遠(yuǎn)地區(qū)，截至同期末，設(shè)立超過360家授權(quán)店網(wǎng)點(diǎn)，以及37000個(gè)直供點(diǎn)。小米似乎正在嘗試扭轉(zhuǎn)線下頹勢。
對于雷軍而言，當(dāng)務(wù)之急不僅僅是盯緊小米9的產(chǎn)量，或許他跟團(tuán)隊(duì)，也需要重新思考，該如何將新零售貫徹到實(shí)際經(jīng)營當(dāng)中。
來源: 零售老板內(nèi)參 作者: 楊亞飛
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