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一位前海底撈員工向時代周報記者介紹，計件工資是海底撈激勵員工多付出的手段，但并非外界所認(rèn)為的計件加基本工資的算法，而是超出規(guī)定的基礎(chǔ)工作量后才開始計件。每個崗位的工作視等級和強(qiáng)度不同制定相應(yīng)的單位計件價格，要拿到高工資員工必須付出非常辛勤的勞動。
為了提高單店效率和盈利水平，張勇又引入分店競爭分級制度，即末位淘汰制。時代周報記者獲得的一份《海底撈門店管理制度》中提到，在這一制度下，員工被分為初、中、高級，而門店也被A、B、C三個等級，中、高級崗位員工每月至少淘汰4%，而每隔兩個月，被考核為績效最差的10家門店也將被通報批評并由小區(qū)經(jīng)理提出整改意見。
這份文件的真實性得到了多位海底撈員工的肯定。另一方面，時代周報記者向海底撈官方求證文件的真實性以及具體的門店管理制度時，海底撈相關(guān)工作人員婉拒了進(jìn)一步的采訪。
為了應(yīng)對“大公司病”，張勇又進(jìn)行了組織改革，把多個職能部門獨(dú)立拆分出去。目前為止，海底撈已將供應(yīng)鏈、培訓(xùn)、外賣、人力資源、工程裝修、信息等多個板塊獨(dú)立出來。至此，海底撈帝國的生態(tài)系統(tǒng)初步形成。
海底撈的底料供應(yīng)商—頤海國際正是這個生態(tài)的一部分。2016年7月13日，海底撈旗下的底料供應(yīng)商“頤海國際”登陸港交所，先于母公司海底撈上市。
中國食品產(chǎn)業(yè)分析師朱丹蓬認(rèn)為，從實體到供應(yīng)鏈，海底撈打造了一個餐飲帝國，而通過子公司先行上市試探資本市場的反應(yīng)，也為海底撈的上市起到了保駕護(hù)航的作用。
資本速度和家文化
有觀點(diǎn)認(rèn)為，如今的海底撈，正在變得越來越“冷酷”，黃海鷹描述的溫情的“家文化”正在逐漸被制度森嚴(yán)的現(xiàn)代化公司管理所取代。
“最大的問題在于海底撈家文化的本質(zhì)發(fā)生了改變，海底撈不再是溫情脈脈的家了，而是被資本驅(qū)動的一家資本化的企業(yè)，管理海底撈的不再是文化，而是嚴(yán)苛的制度，這個時候海底撈已經(jīng)不再是一家中國式的火鍋店，而是一家美國式的公司。”上游財經(jīng)專家顧問江瀚認(rèn)為。
一位在海底撈工作過的員工向時代周報記者指出：“海底撈不再溫情，張大哥（指張勇）也思考過這個問題，只不過一直以來被大家神化罷了。不過海底撈做得不錯也是真的。”
2015年初在一次采訪中，當(dāng)問及海底撈的家文化時，張勇也聲稱：“他們把我想象得太好了，我就是個資本家！”
“凡事都要辯證看待，海底撈的家文化是根，但如果要走向全球市場，肯定要做一些標(biāo)準(zhǔn)化。”著名戰(zhàn)略定位專家、九德定位咨詢公司創(chuàng)始人徐雄俊表示道。
海底撈前所未有的開店速度，也正在給張勇提出更棘手的挑戰(zhàn)。去年的“海底撈后廚事件”，被稱為海底撈的“擴(kuò)張并發(fā)癥”。“隨著海底撈門店越來越多，對供應(yīng)鏈、內(nèi)部管理體系、食品安全管控的要求也會越來越高。”朱丹蓬對時代周報記者指出。
但張勇并沒打算停下腳步。按照海底撈最新招股書，截至今年6月，海底撈全國門店數(shù)量為362家，海底撈的計劃是在2018年開設(shè)180–220家新店。按照張勇的設(shè)想，引入智能化生產(chǎn)的手段，可以杜絕海底撈的食品安全隱患。
“餐飲行業(yè)其實是一個非常碎片化的行當(dāng)，不像微信，用了微信之后就離不開它了。沒有哪個火鍋店或者餐廳你離不開，事實上世界上沒有一個人一輩子只吃一家餐廳，總是換著吃的。”在不久前舉行的記者會上，張勇如是說。
或許，這也是海底撈不斷邁出擴(kuò)張步伐的原因。
�。▉碓矗簳r代周報 記者：梁耀丹） 共2頁 上一頁 [1] [2] 搜索更多: 海底撈 |
