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商品賦能，京東到家通過全域數(shù)據(jù)信息和大數(shù)據(jù)分析產(chǎn)品，拓品、淘汰、運營等多功能工具幫助商戶優(yōu)化品類結構和選品，并指導門店備貨和營銷，降低門店缺貨率、提高周轉率以及提高動銷。以沃爾瑪建國路店為例，在京東到家商品賦能的幫助下，其今年1月份的商品動銷數(shù)量比去年5月份提升了71%。
在此基礎上，京東到家與山姆會員店創(chuàng)新的云倉，采用了前置倉模式，倉儲面積在200㎡左右，可儲備8000—10000SKU商品，單倉覆蓋半徑為3公里，用戶基于LBS下單購買，保障1小時內(nèi)送達。每日優(yōu)鮮自建供應鏈體系與物流配送，與云倉相似之處都是采用前置倉+限時配送的方式。但每日優(yōu)鮮（便利購）無人貨架的發(fā)展正受到裁員、關網(wǎng)點的挑戰(zhàn)。
外界都喜歡拿京東7FRESH與盒馬對標，雖然模式十分相近，但7FRESH只在京東總部開了一家店，盒馬鮮生在全國10個城市開設了46家店，二者實力懸殊沒有可比性。用京東到家PK盒馬起碼是一個同量級敵手的對壘。
蒯佳祺表示，“盒馬只開了40多家店，覆蓋面有限，而京東到家合作10萬多家店，其中不乏沃爾瑪、永輝、華潤萬家、歐尚這類全國性的超市，從店的覆蓋面，商品數(shù)量與質(zhì)量上，我們都有壓倒性的優(yōu)勢。至于盒馬半小時，而京東1小時達，其實只是營銷小套路，對我們而言，‘穩(wěn)’更重要。”
虎嗅所理解的盒馬是“前店后倉”，訂單一半以上都來自到店消費，是跨業(yè)態(tài)的輕餐飲+生鮮零售，單店面積要5000平米以上，物業(yè)的地段位置就是核心之一了，因此門店選址及開店成本制約其擴張速度。“盒區(qū)房”效益成為線下營銷的成果典范，以坪效最大化為終極目標，除了線下門店管理、供應鏈管理、服務流程優(yōu)化之外，線上“到家”方向則成為重點突破的方向，而盒馬的門店數(shù)，一定程度上又制約著其線上業(yè)務的發(fā)展。
在蒯佳祺看來，云倉是用“市尺”來衡量服務潛能。從某種角度理解他的話，前置倉的選址與布點比“前店后倉”更為靈活、擴張成本更低，而不管叫“智慧門店”也好“超級物種”也罷，一定要明確“倉”和“店”有本質(zhì)差異——倉側重“履約”，倉的科學管理和高效運營是配送的核心競爭力；門店側重“顧客體驗”，炫酷的黑科技是讓消費者提升到店體驗和消費轉化。
云倉的勢能會有多大？
馬云曾把“新零售”比喻成海陸空協(xié)同作戰(zhàn)的體系，虛實結合。如此理解，云倉更像一個軍事基地，進可攻，退可守。京東到家是在共享KA商家成熟供應鏈體系，用倉配一體化進行排兵布陣。
京東到家方面已經(jīng)表態(tài)，“云倉模式在不久的將來就會復制到其他品牌商超，目前，除了山姆以外，達達-京東到家已經(jīng)與沃爾瑪也在進行云倉模式的合作。”
但從結果導向來評估，山姆會員店愿意給京東到家做多大程度的開放，京東到家給山姆會員店創(chuàng)造了多少訂單、履約效率有多大提升，也就決定了山姆云倉模式的復制速度。深遠一些，山姆云倉模式的成敗，則會影響到京東到家是否能夠把該模式復制到其他KA商戶身上，滲透到其他一二線城市。
對京東到家的挑戰(zhàn)，除了前文的五個“賦能”水平提升，其實可以簡單從兩端來理解：
前端，京東到家自身的線上流量獲取能力以及訂單轉化能力，流量紅利期已過，是當前電商人的共鳴，這點不必多說。
后端，考驗京東到家對合作商家店面數(shù)字化服務能力的大小，如果1.0階段是商品、會員、門店等基礎設施的數(shù)據(jù)化，那么2.0階段必然是要走向門店的智能數(shù)字化。
（引自波士頓咨詢《2018中國便利店發(fā)展報告》）
上圖為門店智能數(shù)字化的流程，幾乎涵蓋其中涉及的所有相關工作內(nèi)容事項及環(huán)節(jié)。京東到家只有基于對KA商家“店”的優(yōu)質(zhì)服務，取得商家的深度信任，才能共享優(yōu)質(zhì)供應鏈，把云倉做輕、做大。
可見京東到家背后的系統(tǒng)性提升工作并不少。對標盒馬，京東到家正在下一盤更大的棋，而“云倉”的戰(zhàn)略價值，于京東到家而言某種意義上是“牽一發(fā)而動全身”。
�。▉碓矗夯⑿峋W(wǎng) 錢德虎） 共2頁 上一頁 [1] [2] 沃爾瑪入駐京東到家一周年 零售賦能顯成效 超市周報：華潤萬家與京東到家合作 永輝雙橋店停業(yè) 入住京東到家前需要先干好哪些事？ 騰訊和京東到家、多點Dmall未來可以很好地協(xié)同嗎？ 新零售頭號玩家，京東到家如何聯(lián)動10萬線下門店？ 搜索更多: 京東到家 |
