開(kāi)通13個(gè)城市、400家門店、130萬(wàn)客戶、500萬(wàn)杯咖啡。

　　成立僅僅四個(gè)月的瑞幸咖啡團(tuán)隊(duì)在5月8日的發(fā)布會(huì)上宣布正式開(kāi)業(yè)，并公布了這組數(shù)據(jù)。從成立到正式營(yíng)業(yè)四個(gè)月，通過(guò)明星代言、戶外廣告、注冊(cè)即送、推薦再送……瑞幸咖啡（luckin coffee）用滴滴、美團(tuán)等“前輩們”的打法，迅速攪動(dòng)了久無(wú)波瀾的傳統(tǒng)咖啡市場(chǎng)。

　　當(dāng)然，也引來(lái)了“瘋狂補(bǔ)貼能否持續(xù)”、“燒錢能否燒出一個(gè)咖啡品牌”的質(zhì)疑。

　　宣布正式開(kāi)始營(yíng)業(yè)的同時(shí)，瑞幸還宣布了品牌愿景和公司定位，并正式發(fā)布“無(wú)限場(chǎng)景（Any Moment）”品牌戰(zhàn)略。

　　為什么相比于歐洲人均750、美國(guó)人均400、日韓人均200杯的咖啡消費(fèi)量，中國(guó)大陸年人均咖啡消費(fèi)量?jī)H有4、5杯？瑞幸咖啡創(chuàng)始人兼CEO錢治亞將原因歸結(jié)為兩大痛點(diǎn)：價(jià)格高、購(gòu)買不便。而瑞幸咖啡的愿景就是“做每個(gè)人都喝的起、喝的到的好咖啡”，公司的定位則是“新零售專業(yè)咖啡運(yùn)營(yíng)商”。

　　“我在這里要糾正一個(gè)誤區(qū)，我們不是咖啡外賣品牌，純外賣不等于新零售。” 錢治亞在發(fā)布會(huì)上強(qiáng)調(diào)，這也是為什么瑞幸咖啡采取的是自提＋外送，線上＋線下的戰(zhàn)略。

　　業(yè)內(nèi)普遍的一個(gè)觀點(diǎn)是：線下咖啡店是一個(gè)天然的社交空間，“醉翁之意”未必在咖啡，用錢治亞的話說(shuō)，在那里你的咖啡“是為別人而喝”，而星巴克經(jīng)常性的排隊(duì)場(chǎng)面雖然被一些人解讀為“增強(qiáng)了儀式感”，卻也是“人等咖啡”的惱人體驗(yàn)。

　　瑞幸咖啡則希望將咖啡深度植入辦公室、校園、機(jī)場(chǎng)、加油站等各種場(chǎng)景中，剝離掉咖啡身上所賦予的“社交負(fù)荷”，讓咖啡出現(xiàn)在“無(wú)限場(chǎng)景”之中，真正成為一種日常消費(fèi)。

　　“我們比較常見(jiàn)的一種消費(fèi)場(chǎng)景是：在上班路上通過(guò)App下訂單，在離公司最近的門店取一杯就走。” 錢治亞希望營(yíng)造出這樣的“日常感”。

　　為了植入各種消費(fèi)場(chǎng)景，單一形式的門店將會(huì)顯得捉襟見(jiàn)肘，瑞幸宣布將開(kāi)出ELITE旗艦店、RELAX悠享店、 PICKUP快取店、KITCHEN外賣廚房店四種店鋪，前兩種依舊可以充當(dāng)社交空間，而后兩個(gè)則旨在追求覆蓋密度。畢竟，要實(shí)現(xiàn)客戶步行10分鐘到達(dá)門店和外賣30分鐘慢必賠的目標(biāo)，店鋪分布和開(kāi)店密度是關(guān)鍵。

　　“我們的第一家外測(cè)店開(kāi)在北京銀河SOHO二樓的一個(gè)角落里面，剛開(kāi)業(yè)時(shí)附近重慶小面的老板就過(guò)來(lái)善意提醒：咖啡店開(kāi)在這么偏僻的地方肯定沒(méi)生意。如今，這家店一天的銷量超過(guò)了1500杯。” 錢治亞用這個(gè)例子來(lái)說(shuō)明大數(shù)據(jù)對(duì)于提高門店產(chǎn)能、降低門店成本的作用。

　　與此同時(shí)，瑞幸還有一整套門店系統(tǒng)用于提高效率、降低成本，比如智能選址系統(tǒng)可以根據(jù)外賣訂單配置最佳門店位置；智能派單系統(tǒng)可以提高每個(gè)門店的業(yè)務(wù)飽和，提高門店坪效。這一套“系統(tǒng)武器”或許就是瑞幸咖啡短時(shí)間野蠻擴(kuò)張的秘訣所在。2月5號(hào)，錢治亞在面對(duì)媒體時(shí)透露要在5月底前開(kāi)出500家門店，今天她宣布已經(jīng)有525家門店裝修完成，5月31號(hào)之前全部開(kāi)門營(yíng)業(yè)。?

　　可以預(yù)見(jiàn)，在正式營(yíng)業(yè)之后，瑞幸咖啡的擴(kuò)張速度將有增無(wú)減。面對(duì)這種業(yè)內(nèi)罕有的加速狂奔，業(yè)內(nèi)最大的擔(dān)憂是它所引以為傲的“冠軍品質(zhì)“能否保證。雖然瑞幸主打高品質(zhì)咖啡，并請(qǐng)來(lái)了世界咖啡師大賽冠軍團(tuán)隊(duì)來(lái)做口味的拼配，不過(guò)門店里的一杯杯咖啡依然需要店內(nèi)咖啡師來(lái)親手調(diào)制。

　　如何保證咖啡出品的穩(wěn)定性維持不墜，如何短時(shí)間內(nèi)培養(yǎng)出標(biāo)準(zhǔn)化的咖啡師隊(duì)伍，我們?cè)诎l(fā)布會(huì)現(xiàn)場(chǎng)并未能找到答案。

　　業(yè)內(nèi)人士的另外一個(gè)擔(dān)憂，就是建立在高舉高打的品牌戰(zhàn)略、不計(jì)成本的補(bǔ)貼、無(wú)處不在的店鋪之上的商業(yè)模式能否成立。中國(guó)用戶的咖啡消費(fèi)習(xí)慣是否會(huì)因此而發(fā)生改變。對(duì)于咖啡這樣一種需要高品牌認(rèn)知的消費(fèi)品，在口味未有明顯差異，品類未有明顯獨(dú)特性的情況下，長(zhǎng)期的品牌投入必不可少，這意味著作為一個(gè)新品牌，瑞幸咖啡的“燒錢游戲”還要不能松懈地繼續(xù)下去。

　　與品類相對(duì)固定、品牌認(rèn)知基本定型的咖啡相比，飲品市場(chǎng)對(duì)于新品牌就要“友好”很多。喜茶、一點(diǎn)點(diǎn)等新品牌可以通過(guò)獨(dú)創(chuàng)新品、新鮮玩法、社交傳播快速火遍全國(guó)。而且，相比咖啡，茶類飲品也是更日常的消費(fèi)，商場(chǎng)中一家排隊(duì)的店就是最好的免費(fèi)宣傳。

　　對(duì)于瑞幸咖啡的另一個(gè)質(zhì)疑在于，品質(zhì)、便宜、便利三個(gè)目標(biāo)是否可以同時(shí)達(dá)到。據(jù)錢治亞透露，瑞幸選用的上等阿拉比卡豆比市面上普通的豆子貴至少30%，這顯然會(huì)帶來(lái)成本的壓力。而無(wú)處不在所要求的開(kāi)店密度又是一個(gè)成本中心，當(dāng)然還有30分鐘送到的外送成本。

　　很顯然，想要覆蓋線上線下所有場(chǎng)景的瑞幸咖啡必然會(huì)面臨“全線作戰(zhàn)”，在所有的成本平衡線上“走鋼絲”，這對(duì)于運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的操盤能力無(wú)疑是巨大的挑戰(zhàn)。走出了“試運(yùn)營(yíng)”階段之后，這條“鯰魚”的生存考驗(yàn)才剛剛開(kāi)始。（來(lái)源：鈦媒體，作者/張遠(yuǎn)）

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