四、萬科頻頻上演逼宮大戲，只怪時(shí)代變得太快
萬科從成立至今，經(jīng)歷了多次股權(quán)變更，這次王石能否笑到最后？
萬科1984年成立，到今年已經(jīng)33歲，已經(jīng)是一個(gè)步入中年的企業(yè)了。在33年的歲月里，寶能逼宮已經(jīng)不是第一次了，20年前“君萬之爭”就曾引發(fā)了一場資本江湖的血雨腥風(fēng)。
在1994年那場A股市場里程碑式的“君萬之爭”中，萬科和“野蠻人”君安證券有過一次驚心動(dòng)魄的較量。當(dāng)時(shí)，以君安證券為首的幾個(gè)股東聯(lián)合“逼宮”，企圖奪取公司控制權(quán)，提出重組萬科董事會。萬科為此緊急停牌三天，并向證監(jiān)會舉報(bào)君安證券涉及老鼠倉，隨后證監(jiān)會介入調(diào)查，最后以君安證券放棄改組而告終。
這場奪權(quán)危機(jī)涉險(xiǎn)過關(guān)后，萬科并沒吸取教訓(xùn)，去努力改變持股過于分散的結(jié)構(gòu)。
數(shù)據(jù)顯示，從1993到1997年，萬科的最大股東持股比例始終沒超過9%，是一個(gè)典型的大眾持股公司。整個(gè)萬科一片人人有肉吃，其樂融融的太平景象。直到在2000年8月，一場股權(quán)轉(zhuǎn)讓后，華潤以持股超過15%的份額成為萬科第一大股東。這個(gè)“不管事”的大股東華潤，一直很安分，沒有給萬科惹事生非。
隨后很長的一段歲月，中國資本市場幾起幾落，金融資本（尤其是險(xiǎn)資）還不具備對抗風(fēng)頭正勁的產(chǎn)業(yè)資本，而萬科也迅速成長為中國房地產(chǎn)企業(yè)的龍頭，一直奮斗在產(chǎn)業(yè)資本的第一線。
可是野蠻人入侵的陰影猶在，在2015年7月股災(zāi)之后，萬科宣布了百億元的回購預(yù)案，如果按預(yù)案回購并注銷股本，萬科的總股本將減少，如果萬科的合伙人不減持，現(xiàn)有股東持股比例將會上升。如果萬科早點(diǎn)完成這個(gè)計(jì)劃，而且當(dāng)時(shí)股價(jià)還處于低位，是吸籌的絕佳時(shí)機(jī)，現(xiàn)在的寶能系野蠻人或許也沒有那么容易得逞。
時(shí)代變得太快了，2015是中國經(jīng)濟(jì)金融化、資產(chǎn)證券化、要素自由化、融資直接化、并購普遍化、投資國際化的里程碑。而萬科的創(chuàng)始人王石沒有意識到危機(jī)山雨欲來時(shí)，他還在和田小姐游山玩水，享受著甜蜜的退居二線的生活。
五、紛爭未完，萬科分散的股權(quán)能否終結(jié)？
1988年萬科改制時(shí)，王石自稱放棄了應(yīng)得的股權(quán)，選擇做職業(yè)經(jīng)理人，但王石一直干的卻是完全超越職業(yè)經(jīng)理人的創(chuàng)始人的活�？紤]到萬科當(dāng)時(shí)還是國資主導(dǎo)，王石隨時(shí)可能被一紙行政調(diào)令調(diào)離，前車之鑒，很多伸手向公司要股權(quán)的創(chuàng)始人，包括健力寶的李經(jīng)緯、格林柯爾系的顧雛軍、達(dá)晨汽車的仰融，不是進(jìn)去了，就是被迫流亡海外。也許“實(shí)行股份制改造，分離企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)”是王石當(dāng)時(shí)最佳的選擇。
然而，時(shí)代不同了，現(xiàn)在的萬科沒有民生銀行那般強(qiáng)大的股東陣容，創(chuàng)始人王石又勢單力薄，而且萬科各大股東心懷鬼胎，王石若不積極尋求解決公司股權(quán)分散和失控的問題，實(shí)現(xiàn)股東之間的團(tuán)結(jié)（比如民生銀行各大股東之間的利益平衡），恐怕也將難逃下一次野蠻人入侵的命運(yùn)。你自己放著一個(gè)漏洞，不去修補(bǔ)，還怪別人攻擊你咯。
六、創(chuàng)業(yè)是一條不歸路，殺出重圍的都是英雄
不論是民生銀行，還是萬科，創(chuàng)業(yè)之路途都是布滿荊棘。對于普通創(chuàng)業(yè)者，這更是一條不歸路。
一般而言，一個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的股權(quán)分配會牽扯到兩個(gè)根本性問題：一個(gè)是創(chuàng)始人對公司的控制，一個(gè)是獲取更多資源讓公司成功，從而創(chuàng)始人獲得巨大經(jīng)濟(jì)回報(bào)（比如：如何找有實(shí)力的合伙人或者投資人）。
和王石有類似經(jīng)歷的的蘋果創(chuàng)始人喬布斯就曾被趕出蘋果公司。因?yàn)閱滩妓沟念I(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格在蘋果內(nèi)部遭到排斥，面對IBM排山倒海而來的攻擊，被迫離開。最后，命運(yùn)峰回路轉(zhuǎn)，12年后他回來拯救了面臨破產(chǎn)的蘋果公司。喬布斯是幸運(yùn)的，更多的公司創(chuàng)始人被趕走后，恐怕很難有機(jī)會再王者歸來。
再來看看馬云的例子，他搞出了一個(gè)合伙人制，分享了利益，卻集中了權(quán)力，通過掌握合伙人，進(jìn)而間接控制大多數(shù)董事會成員的提名權(quán)。這也是一種公司管理制度的創(chuàng)新。
那么，僅僅靠合伙人制度就能保住創(chuàng)始人的權(quán)力嗎？要想不被自己一手創(chuàng)辦的公司掃地出門。首先，不僅僅是靠尋求對公司的控制權(quán)，而是要學(xué)會做一個(gè)一流的管理者，從現(xiàn)實(shí)情況看，比如馬云，柳傳志，任正非等都在其創(chuàng)辦的公司持有少量股票，但是公司也很成功；其次，作為創(chuàng)始人要體現(xiàn)自己在公司的價(jià)值，比如喬布斯就是蘋果公司的靈魂人物；再次，作為公司的管理者還要學(xué)會平衡各方的利益，進(jìn)退自如。
大多時(shí)候，我們只看到了創(chuàng)業(yè)成功者的光鮮亮麗，不曾了解到他們在背后到底付出了多少代價(jià)。比如王石，曾經(jīng)風(fēng)光無限，卻差一點(diǎn)成了創(chuàng)業(yè)路上兵敗的西楚霸王項(xiàng)羽。
數(shù)據(jù)顯示，在美國，新創(chuàng)公司存活10年的比例為4%，第一年以后有40%破產(chǎn)，5年以內(nèi)80%破產(chǎn)，活下來的20%在第二個(gè)5年中又有80%破產(chǎn)。不要相信那些一年創(chuàng)立、兩年融資、三年上市的故事，永遠(yuǎn)有類似野蠻人一樣的危機(jī)在盯著你。
創(chuàng)業(yè)是一條不歸路，能殺出重圍的都是英雄。愿天下創(chuàng)業(yè)者能踏著前輩的熱血，打出一片天下。
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