10月24日，百麗國(guó)際發(fā)布了半年度業(yè)績(jī)，營(yíng)業(yè)收入195.4億人民幣，同比增長(zhǎng)0.9%，增長(zhǎng)速度創(chuàng)了上市以來(lái)最低點(diǎn)。凈利潤(rùn)17.3億，同比下滑近20%，這是繼2015年度首次凈利潤(rùn)負(fù)增長(zhǎng)38%后的又一大幅下滑。受業(yè)績(jī)影響，百麗結(jié)束自6月份以來(lái)的反彈，已經(jīng)連續(xù)三天領(lǐng)跌藍(lán)籌股。百麗的衰落跡象從2012年就開(kāi)始了，2012年百麗的凈利潤(rùn)僅增長(zhǎng)了2%，在這個(gè)時(shí)間點(diǎn)之前百麗的凈利潤(rùn)增長(zhǎng)都保持在20%以上的速度（2008年除外），此后凈利潤(rùn)增長(zhǎng)速度再也沒(méi)上過(guò)兩位數(shù)，直到2015年大幅跌了38%。營(yíng)收的增長(zhǎng)速度自2012年一直下滑，直到目前的0.9%。
可以看到，這與百麗前20年形成了鮮明的對(duì)比。百麗創(chuàng)立于1991年，開(kāi)始的業(yè)務(wù)主要是根據(jù)香港客戶要求訂制和制造鞋類(lèi)產(chǎn)品，此后擴(kuò)大到中國(guó)市場(chǎng)上。百麗的創(chuàng)始人鄧耀先生以及后來(lái)百麗國(guó)際CEO盛百椒都是生意人，對(duì)鞋類(lèi)行業(yè)有深刻的認(rèn)識(shí)，從90年代中期年開(kāi)始決定建立自有鞋類(lèi)產(chǎn)品的品牌及零售網(wǎng)絡(luò)。隨后幾年百麗的生意迅速擴(kuò)張，成為中國(guó)女鞋的領(lǐng)先品牌。
百麗旗下的品牌有Belle,Teenmix,Tata,Staccato,Basto,JipiJapa,Millie’s,Joy&Peace,15MINS及Mirabell，此外，百麗代理的品牌有Bata,CAT,Clarks,Hush Puppies,Mephisto,Merrell。基本上女士們?nèi)?a target=_blank>百貨商場(chǎng)挑來(lái)挑去，最后發(fā)現(xiàn)買(mǎi)的都是百麗家的產(chǎn)品。除了鞋類(lèi)業(yè)務(wù)，百麗還代理了如NIKE、Adidas這些運(yùn)動(dòng)品牌。這簡(jiǎn)直是鞋界的國(guó)美，而百麗2007年上市時(shí)市值高達(dá)670億港幣，一舉超過(guò)了當(dāng)時(shí)國(guó)美360億的市值。
上市之后，在資本的推動(dòng)下，百麗加速跑馬圈地，強(qiáng)勢(shì)入駐各大商場(chǎng)。
憑借著多品牌戰(zhàn)略，百麗幾乎壟斷了女鞋的銷(xiāo)售渠道。在沒(méi)有其他消費(fèi)場(chǎng)景的市場(chǎng)環(huán)境下，牢牢控制百貨商場(chǎng)渠道給了百麗非常大的優(yōu)勢(shì)。2006年百麗的營(yíng)收僅62億，2011年時(shí)百麗的營(yíng)收達(dá)到了289億，凈利潤(rùn)從2006年9億增長(zhǎng)到了2011年的42億。2011年前，毛利率一直在走高，體現(xiàn)了百麗壟斷優(yōu)勢(shì)帶來(lái)的定價(jià)權(quán)優(yōu)勢(shì)。業(yè)績(jī)給了股價(jià)強(qiáng)有力的支撐，百麗的市值一度超過(guò)了1500億。幾年前一位基金經(jīng)理曾經(jīng)說(shuō)：研究鞋業(yè)時(shí)會(huì)把公司分為兩類(lèi)，一類(lèi)是百麗，一類(lèi)是非百麗。足見(jiàn)當(dāng)時(shí)百麗的市場(chǎng)地位。
而目前百麗的市值不到400億，連它剛上市時(shí)的市值都不如了。“凡女人走過(guò)的地方，都要有百麗”。盛百椒看著這句話成為現(xiàn)實(shí)，卻又看著它漸行漸遠(yuǎn)，而這都是在他的手上完成的。
中國(guó)動(dòng)向的陳義紅曾經(jīng)說(shuō)像盛百椒這樣具備生意人理念的職業(yè)經(jīng)理人非常難找。盛百椒把零售端的生意人聯(lián)合組成股份公司，又通過(guò)這行業(yè)10年間的快速增值，讓大家都通過(guò)這個(gè)聯(lián)合體獲得了利益，所以百麗比較早建立起了控制住零售端的模式。
但對(duì)目前百麗來(lái)說(shuō)，龐大的零售端反而成了它的累贅。
成也渠道、敗也渠道
因?yàn)橄M(fèi)場(chǎng)景變了。
90年代的中國(guó)，從需求端來(lái)看，唯一的消費(fèi)場(chǎng)景是百貨市場(chǎng)或者街邊店；從供給端來(lái)看，沒(méi)有一個(gè)強(qiáng)勢(shì)的品牌。這種情況下，立即發(fā)展渠道填補(bǔ)巨大的需求真空是最正確的策略。生意人鄧耀與盛百椒是深諳此道的。
90代初中國(guó)內(nèi)地對(duì)還沒(méi)有對(duì)外資開(kāi)放零售業(yè)，百麗屬于港資背景，沒(méi)辦法做營(yíng)銷(xiāo)。鄧耀找來(lái)了盛百椒，盛百椒將其家族成員動(dòng)員起來(lái)，搞了幾十家分銷(xiāo)商，巧妙繞過(guò)了政策上的限制，將分銷(xiāo)做起來(lái)了。不過(guò)，鄧耀和盛百椒很快發(fā)現(xiàn)這種代理模式的控制力比較弱，1997年百麗改為特許專(zhuān)賣(mài)模式，與16家分銷(xiāo)商簽訂獨(dú)家分銷(xiāo)安排。2002年盛百椒又組織分銷(xiāo)商共同成立了深圳百麗投資有限公司，牢牢控制住了零售端。
談到百麗成功的秘訣時(shí)，往往不會(huì)離開(kāi)它的多品牌戰(zhàn)略。比起單一品牌，多品牌戰(zhàn)略可以根據(jù)不同階層的客戶進(jìn)行定位，將高端品牌與低端品牌區(qū)分開(kāi)來(lái)，有利于維護(hù)品牌形象。不過(guò)，從消費(fèi)者的反饋來(lái)看，百麗旗下的各品牌產(chǎn)品差異化非常小。因此，百麗的多品牌戰(zhàn)略出發(fā)點(diǎn)與其說(shuō)是品牌，不如說(shuō)是渠道。
百麗在上市之前，鞋類(lèi)業(yè)務(wù)上已經(jīng)擁有6個(gè)自有品牌和2個(gè)代理品牌，上市之后，百麗立即展開(kāi)了一系列的收購(gòu)，比如3.8億收購(gòu)了斐樂(lè)，6億收購(gòu)了妙麗，16億收購(gòu)了森達(dá)。這換來(lái)的結(jié)果就是百麗加大了在國(guó)內(nèi)鞋業(yè)的布局，擴(kuò)充了它零售連鎖能力，牢牢控制了百貨商場(chǎng)，也就牢牢控制了中國(guó)女鞋業(yè)的中高端市場(chǎng)。
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