聯(lián)想內(nèi)部會(huì)產(chǎn)生一位優(yōu)秀CEO嗎？
楊元慶并非一位平庸者，他曾經(jīng)用業(yè)績證明了自己的能力和野心；但毫無疑問，他應(yīng)該為聯(lián)想集團(tuán)“失去的十五年”負(fù)最大的責(zé)任。有人認(rèn)為，柳傳志才應(yīng)該為此負(fù)主要責(zé)任，稱其缺乏“教父”級(jí)的產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略。但我們必須意識(shí)到，柳傳志雖然兩度擔(dān)任過聯(lián)想集團(tuán)董事局主席，但CEO一直是楊元慶；當(dāng)虧損扭轉(zhuǎn)之后，柳傳志也將董事局主席的位置交給了楊元慶。
找柳傳志負(fù)責(zé)任，即使事實(shí)上成立，邏輯上也無法成立；并且楊元慶作為董事局主席、CEO，如果不能承擔(dān)其領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)想集團(tuán)的使命，處處聽命于柳傳志，那么，他作為聯(lián)想集團(tuán)的最高領(lǐng)導(dǎo)者，究竟是擺設(shè)還是忠實(shí)的執(zhí)行者呢？
雖然說“一切皆有可能”，但“商業(yè)人物”認(rèn)為聯(lián)想集團(tuán)內(nèi)部的確很難再出現(xiàn)一位優(yōu)秀CEO。聯(lián)想被柳傳志定義為“沒有家族的家族企業(yè)”，所有人都是“斯巴達(dá)克方陣”中的一員，無論楊元慶、劉軍還是陳紹鵬，都是“入模子”過來的，是一個(gè)“模子”出來的，是同質(zhì)化的。柳傳志為聯(lián)想集團(tuán)尋找領(lǐng)導(dǎo)者、為楊元慶尋找“接班人”，也是以自己的“場景”進(jìn)行設(shè)計(jì)。
聯(lián)想集團(tuán)的所有“異類”，孫宏斌、陳恒六，都已早早出局。留下來的，都是柳傳志所謂的首先得價(jià)值觀認(rèn)同——“他們也得認(rèn)同我的價(jià)值觀，而且認(rèn)同我真的是按這個(gè)價(jià)值觀在做事。”
聯(lián)想集團(tuán)過去的十五年，如果僅從市值來判斷，可謂是“失去的十五年”。十五年后。聯(lián)想集團(tuán)的營業(yè)額越來越大，已經(jīng)成為全球PC出貨量的老大；總股本數(shù)量也越來越多，但市值卻始終徘徊在100億美元上下，最高時(shí)也未達(dá)到200億美元。
這樣的體量，不但無法與騰訊、阿里巴巴、華為相比，就算與百度、京東相比，也變成了一個(gè)“小矮人兒”。聯(lián)想曾經(jīng)是中國高科技企業(yè)的代表、標(biāo)桿和里程碑，柳傳志是“教父”，楊元慶是少年英杰。
在錯(cuò)失的一個(gè)時(shí)代當(dāng)中，聯(lián)想集團(tuán)先是因?yàn)檗D(zhuǎn)型失敗而錯(cuò)失了互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代；當(dāng)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代到來后，聯(lián)想集團(tuán)又因?yàn)閼?zhàn)略失誤，賣出、買進(jìn)聯(lián)想移動(dòng)，而錯(cuò)失了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的先機(jī)。聯(lián)想智能手機(jī)的出貨量依靠的是多品牌、多型號(hào)和運(yùn)營商定制，迄今為止，聯(lián)想集團(tuán)尚無一款“爆款”智能手機(jī)產(chǎn)品，曾經(jīng)寄望于英特爾芯片的K系列，也最終淪為雞肋。
在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，場景已經(jīng)發(fā)生巨變，就連柳傳志自己都意識(shí)到這種巨變的可怖。2015年12月18日，在烏鎮(zhèn)的世界互聯(lián)網(wǎng)大會(huì)上，柳傳志接受白巖松專訪時(shí)說：
“因?yàn)檫@個(gè)世界變化特別大，有很多不確定性，這里面一個(gè)重大的不確定性就是科技創(chuàng)新、商業(yè)模式的創(chuàng)新會(huì)顛覆任何一個(gè)行業(yè)，顛覆任何人包括人的生活方式等等。確實(shí)我們還要想很好地活著，還要想往前發(fā)展的話不得不注意這些。”
“因?yàn)檫@個(gè)東西大方向是往哪方面去走的，但是到底選擇什么樣的道路，這個(gè)道路選擇的不對(duì)也會(huì)讓你灰飛煙滅。你完全不動(dòng)那就是‘溫水煮青蛙’等死了，真動(dòng)這個(gè)摔死的可能性也非常之大。所以既要?jiǎng)舆�要怎么能夠動(dòng)得準(zhǔn)確，把握這個(gè)度也不是一件很容易的事。”
“必須得要有一種往前的精神，但是就像彎道超車一樣，你知道這條路是非走不可了，不如提前就開始考慮分析。比如說哪些不確定因素我們完全控制不了，就盡量去避免，哪些不確定因素在我們能力掌控范圍內(nèi)，就提前去考慮、去打算，最后會(huì)好一些。先頭部隊(duì)肯定是要有一批要敢于去試錯(cuò)的。”
移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代需要開創(chuàng)性的領(lǐng)導(dǎo)者，帶領(lǐng)一艘像聯(lián)想集團(tuán)一樣的大船轉(zhuǎn)型。這樣的領(lǐng)導(dǎo)者模版，美國有喬布斯、馬斯克、貝索斯，中國有任正非、馬化騰、馬云……在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，他們不但沒有缺席，還開創(chuàng)了大場面。
柳傳志鼓勵(lì)一批人去敢于試錯(cuò)，但他的“場景”卻不能改變：“企業(yè)的基本原則是不能變的，比如說一個(gè)企業(yè)我覺得建班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍，這些東西即使是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)也必須得保存。因?yàn)橐粋�(gè)企業(yè)要做事，互聯(lián)網(wǎng)實(shí)質(zhì)是一個(gè)企業(yè)跟外面的關(guān)系怎么互聯(lián)互通。以前通聯(lián)的方式可能被顛覆了，用互聯(lián)網(wǎng)的方式把客戶、供應(yīng)商中間各個(gè)環(huán)節(jié)連起來，以前的聯(lián)系方式、管理方式可能有了互聯(lián)網(wǎng)以后可能變得更直接。最高的方式是什么呢？就是把里外融合在一起，像做這些工作的時(shí)候可能確實(shí)帶來了很大的難度。”
“建班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍”是柳傳志賴以成為“教父”的“管理三要素”，也是聯(lián)想“模子”的根本。一切突破聯(lián)想“模子”的，或是不愿“入模子”的，不想成為“斯巴達(dá)克方陣”一員的，就需要從聯(lián)想出局。
聯(lián)想當(dāng)下的高管團(tuán)隊(duì)，本質(zhì)上來說，都是一個(gè)個(gè)“楊傳志”、“陳傳志”，而不是楊元慶、陳旭東。他們是符號(hào)，是數(shù)字，是執(zhí)行官，而不是領(lǐng)導(dǎo)者。他們出自同一個(gè)模子，一張臉孔，一種思維模式，一種行事風(fēng)格。
這樣的聯(lián)想集團(tuán)，會(huì)從內(nèi)部出現(xiàn)一位具有開創(chuàng)性思維的CEO嗎？在“場景”既定的情況下，即使柳傳志為楊元慶指定了一位CEO，又與楊元慶有什么區(qū)別呢？
我們這代人目睹了聯(lián)想集團(tuán)成為一個(gè)龐大、充滿競爭力的帝國，目睹了柳傳志成為“教父”，楊元慶成為“商業(yè)領(lǐng)袖”。15年走過來，我們又目睹了聯(lián)想集團(tuán)被昔日的小老弟們遠(yuǎn)遠(yuǎn)地甩開，緩慢地但不可逆地衰落、凋敝；它既沒有變得足夠大，更沒有變得足夠強(qiáng)，離人們的期望相去太遠(yuǎn)。
沒落的帝國畢竟也是一個(gè)帝國，帝國的領(lǐng)導(dǎo)者是楊元慶。雖然聯(lián)想集團(tuán)正在走向沒落，但柳傳志肯定不會(huì)拿掉楊元慶，聯(lián)想集團(tuán)也無法內(nèi)部找到一位優(yōu)秀的CEO。這不只是聯(lián)想集團(tuán)的悲劇。這是那一代企業(yè)家和他們創(chuàng)建的企業(yè)基因決定的。這是一個(gè)時(shí)代的悲劇。
那些創(chuàng)始人太愛他們創(chuàng)立的公司，把它們當(dāng)作自己的命，以至于發(fā)出“從棺材里伸出手”來的誓言。他們本身是值得尊敬的；除此之外，毫無意義。
要知道除了街邊小店，這世上沒多少百年老店。摩托羅拉、諾基亞、柯達(dá)、米高梅……它們曾經(jīng)那么宏偉，如今要么成了一片廢墟，要么就如玩偶一般，在強(qiáng)者的手中來回操弄。
楊元慶的“聯(lián)想帝國”還有未來嗎？
來源：商業(yè)人物 作者：遲宇宙 摘自《新浪財(cái)經(jīng)》http://finance.sina.com.cn/chanjing/gsnews/2016-02-17/doc-ifxpmpqt1372626.shtml
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