在零售行業(yè)，紅孩子提出了B2F（Family）的概念，即打造家庭一站式的網(wǎng)上購物商城。紅孩子開始擴(kuò)寬產(chǎn)品線，從最初單一的母嬰用品增加了化妝品、食品、保健品、家居用品等6大品類。與此同時，放棄了喂哺用品、玩具、童車、洗護(hù)產(chǎn)品等自有品牌產(chǎn)品線。但事實是，紅孩子的業(yè)績并沒有同步增長。對于紅孩子2010年的銷售額，徐沛欣模糊地給出了“幾十億”的數(shù)字。多位行業(yè)分析師，專家以及紅孩子的同行和供應(yīng)商對本刊表示，這個數(shù)字水分太大。從紅孩子的采購和物流推測，十億是一個更接近真實的數(shù)字。也就是說，在豐富經(jīng)營品類后，紅孩子的銷售額與轉(zhuǎn)型前相比并沒有獲得高增長。

　　傳媒、物流和金融，實際上是李陽在時就已經(jīng)有的三個項目，在他離開后都得到了快速擴(kuò)張。紅孩子旗下的紅品傳媒推出的高端雜志《insider社交商圈》由徐沛欣出任出品人，最終目的是進(jìn)入奢侈品領(lǐng)域。紅孩子還曾代理過一個英國奢侈品牌Paul Smith，但產(chǎn)品至今仍堆在倉庫中。但在徐看來，通過這本雜志“可以認(rèn)識很多應(yīng)該認(rèn)識的人”，包括鄧鋒在內(nèi)的幾位紅孩子投資人都曾出現(xiàn)在這本雜志的封面報道中。在虧損了幾千萬后，這本雜志后被剝離到徐沛欣自己擁有的另一家公司旗下。

　　紅孩子還將自己的物流體系獨立出來，成立宏品物流，希望打造一家能與順豐、宅急送等一拼高下的大型物流公司，但在去年底，其又重新被納入公司內(nèi)部。

　　至于金融行業(yè)，實際上是指紅孩子與銀行合作的信用卡商城項目，原本希望借這個渠道切入3C業(yè)務(wù)。在李陽走后，徐沛欣大大擴(kuò)張了這一業(yè)務(wù)，但是與銀行合作提供分期付款商城服務(wù)，其業(yè)務(wù)模式基本上無利可圖。而且用戶渠道由銀行控制，紅孩子獲得新用戶的機(jī)會微乎其微。去年底，紅孩子宣布把商城和目錄服務(wù)一起并入網(wǎng)站中統(tǒng)一管理。這一業(yè)務(wù)給紅孩子帶來了巨額虧損。

　　李陽回憶說，在以前的公司會議上，徐沛欣的創(chuàng)意經(jīng)常被他打擊，“根本不可能實施”。例如，徐曾受到歌廳點歌器的啟發(fā)，想開發(fā)一種新型的購物界面，把液晶屏免費安裝到消費者家中播放廣告，消費者可以在這個界面上搜索商品。徐為此在公司里成立了一個研發(fā)小組，但很快被董事會叫停。

　　徐去年在公司內(nèi)部會議上曾鄭重宣布將在6月底上線一個3D購物網(wǎng)站，消費者不僅能在網(wǎng)上看到商品的3D展示，還會有服務(wù)員介紹商品，并制作一些游戲試圖粘住用戶。但大多數(shù)員工此后再沒聽到關(guān)于這個網(wǎng)站的任何消息。實際上，紅孩子已經(jīng)在這個項目上投入巨額資金，公司旗下的杭州宏悅網(wǎng)絡(luò)科技原計劃用3年時間投資8000萬美金打造這個全球領(lǐng)先的大型在線互動購物社區(qū)。

　　對于紅孩子的多元化擴(kuò)張，紅孩子副總裁廖衛(wèi)國在自己的博客中曾承認(rèn)可能是一次戰(zhàn)略失誤：“博士蛙的上市說明嬰童行業(yè)的市場容量足夠大，只不過我們沒有專注而已。現(xiàn)在越來越覺得紅孩子沒有在母嬰市場上走得足夠深可能是戰(zhàn)略的失誤，明顯陷入了‘多元化陷阱’之中。”

　　【失控】

　　在李陽等老一批創(chuàng)業(yè)者離開后，這些管理職位大多數(shù)由投資方或投資方推薦的人擔(dān)任。原北極光投資經(jīng)理廖衛(wèi)國出任紅孩子副總裁，主管產(chǎn)品；財務(wù)副總裁李亓來自KP；COO陳爽則由北極光創(chuàng)始人鄧鋒推薦。

　　“這個公司實際上變成了由風(fēng)投直接管理的公司。”一位中層管理者說，“起碼在我所知道的創(chuàng)業(yè)企業(yè)里，沒有這種情況。”

　　從2009年開始，紅孩子的管理結(jié)構(gòu)也隨之改變。在原來的母嬰、百貨等事業(yè)部之上出現(xiàn)了三個中心：行銷、采購和營運中心，分別由運營總監(jiān)管理。新的管理結(jié)構(gòu)大大增加了企業(yè)管理成本。“原來的創(chuàng)始人、總裁年薪也不過十萬，現(xiàn)在引進(jìn)來的高管都是年薪百萬級，然后他們還得再找來幾個幾十萬級的人干活。”一位內(nèi)部員工告訴本刊。

　　再加上“四駕馬車”的擴(kuò)張戰(zhàn)略，紅孩子開始大舉引入職業(yè)經(jīng)理人。在徐沛欣看來，職業(yè)化的團(tuán)隊和法治化管理才是公司的未來。新團(tuán)隊確實給紅孩子帶來了變化。徐舉例說，職業(yè)化變革之前，紅孩子的薪酬考核體系只有12個KPI指標(biāo)，現(xiàn)在已經(jīng)增加到260個。以前的業(yè)務(wù)報表只有3張，現(xiàn)在一個部門起碼有十張以上。徐認(rèn)為，專業(yè)化人才引進(jìn)后帶來了管理的精細(xì)化、流程化，最終目標(biāo)是整個系統(tǒng)效率的提高。

　　但是，在VC的直接管理下，紅孩子的業(yè)務(wù)反而失去了控制。

　　最大的問題是新來的管理者并不真正懂業(yè)務(wù)，盡管在大多數(shù)新高管看來紅孩子的業(yè)務(wù)模式非常簡單。一位在去年底離職的管理人士告訴本刊，他所在的部門開會時一再討論在他看來很多都是根本行不通的事情。他舉例說，為了節(jié)約運營成本，公司曾決定減少目錄印刷量，而紅孩子的銷售正是由目錄來支持的，這些決策最后肯定崩盤，然后又回到原點。

　　一位紅孩子的供應(yīng)商回憶說，與供應(yīng)商的頻密溝通本來是紅孩子的優(yōu)勢。但是，隨著許多業(yè)務(wù)骨干出局，近兩年紅孩子的品牌溝通能力迅速下滑。這位與紅孩子合作多年的供應(yīng)商表示，之前是王爽親自和其溝通，決策速度快。而現(xiàn)在新來的人則要走流程，層層匯報。與此相應(yīng)，能夠從供貨商那里拿到的支持也就少了很多。

　　每個事業(yè)部負(fù)責(zé)人的離開，下面的采購人員也會換一批，產(chǎn)品品類也跟著一起換。更為嚴(yán)重的是，由于銷量滑坡，紅孩子亦不免拖欠貨款，或在回款中注明一些未約定的費用。

　　此前紅孩子是“親自動手”的草根文化，管理簡單，會議很少，忙不過來時甚至總經(jīng)理也會親自走上一線幫忙送貨。李陽回憶說，在他管理紅孩子時，開會都是言簡意賅地把任務(wù)布置下去，仔細(xì)分析困難和問題，再找解決方案。李陽回憶說，在他管理紅孩子時，即使是全國市場的運營會議也不用準(zhǔn)備PPT。“我只聽當(dāng)月的銷售額以及同比、環(huán)比數(shù)字。如果營業(yè)額沒有達(dá)標(biāo)，我會幫分公司負(fù)責(zé)人分析原因，以及需要什么樣的支持。”現(xiàn)在，據(jù)內(nèi)部員工說，公司大大小小10個會議室都不夠用了，需要提前預(yù)約。

　　多個投資方派員管理，其結(jié)果是公司內(nèi)派系林立。甚至一位來自投資方的高管也抱怨說，在紅孩子要做到三個不統(tǒng)一才能生存：心里想的、嘴上說的和行動做的，要做到不統(tǒng)一。

　　今年1月紅孩子執(zhí)行總經(jīng)理楊濤的離職更進(jìn)一步打擊了這家公司的脆弱士氣。據(jù)知情人士透露，楊濤是由于紅孩子業(yè)績下滑和虧損被董事會要求離職，紅孩子目前正在逐步收縮業(yè)務(wù)，全國一些大區(qū)分公司從去年底開始合并收縮，華南區(qū)已因為虧損嚴(yán)重而撤銷。

　　但這可能不是楊離職的真正原因。早在去年初，紅孩子曾宣稱將獲得新一輪投資，但是到年底時始終沒有公布投資方的明確信息。該知情人士告訴本刊，原因是第三方調(diào)查公司拿出的盡職調(diào)查報告讓這家業(yè)內(nèi)著名風(fēng)投打消了合作的念頭。“這種情況極為罕見。”他說。

　　這一事件成為楊濤與徐沛欣之前矛盾爆發(fā)的導(dǎo)火索，兩人曾在公司高管會議中激烈爭吵，最終的結(jié)果是楊濤出局。但徐沛欣也被部分取消了對公司的控制權(quán)。一位內(nèi)部高管說，此前所有文件都是由徐簽字，但最近，他的一部分權(quán)力移交給了COO陳爽。

　　紅孩子的一些員工至今仍寄望于投資方“撥亂反正”。本刊輾轉(zhuǎn)得到一封去年底員工寫給投資方的信，其中寫到：“簡單地說，我們的競爭力在下降，我們失去了對市場的控制”、“絕大部分分公司的業(yè)績都在停滯乃至下滑”。信的結(jié)尾總結(jié)說：“市場短暫的挫折并不可怕，可怕的是現(xiàn)在整個企業(yè)斗志消失，謠言滿天飛，小道消息飛來飛去，沒人知道紅孩子要怎么走，管理層和你們投資者怎么想，人人自危。”

　　如果李陽有機(jī)會再回到紅孩子，他也許會覺得這已是一家他并不熟悉的由他創(chuàng)始的公司。“紅孩子最大的問題是失去了創(chuàng)業(yè)精神，一個沒有創(chuàng)業(yè)精神的公司，在這個行業(yè)的競爭中會非常被動。”派代網(wǎng)總裁邢孔育(微博)對《環(huán)球企業(yè)家》評價說。