2008年10月6日，紅孩子互聯(lián)科技有限公司總經(jīng)理李陽在國慶節(jié)假期后回到公司上班，投資方之一凱鵬華盈（KPCB）派駐紅孩子的代表金鵬到他的辦公室里開門見山地告訴他，董事會決定，讓他立即離開這家由他創(chuàng)立的公司。
事先沒有任何征兆。李陽感到非常意外，自從2004年6月他和另外三位創(chuàng)業(yè)者成立紅孩子以來，這家主要以郵購目錄和電子商務(wù)為營銷方式的母嬰用品零售商，上一年的銷售收入已達4億元，并于2008年3月躍過盈虧平衡線，成為當年風頭最勁的電子商務(wù)公司。他向另一位創(chuàng)業(yè)伙伴—公司董事長兼CEO徐沛欣問詢，得到的答復(fù)亦是：“這是董事會的決定。”接下來，李陽沒能聯(lián)系上任何一個大股東。“有人不接電話，有人說出國了。”他對《環(huán)球企業(yè)家》回憶說。
后來，一位假期值班的員工私下告訴他，十一期間徐沛欣和幾位副總裁天天來公司開會，“他們要和幾個副總裁都打好招呼，因為人都是我招來的，他們潛意識都覺得這些都是我的人。”李說。
與李陽一起離開的，還有和他一起創(chuàng)業(yè)的妻子王爽。徐沛欣給出解釋是董事會認為夫妻二人不能同時在公司內(nèi)任職，而他們又不愿分開，所以雙雙離去。但在當事人看來，這不啻是一場政變。
在這場被徐沛欣稱之為“職業(yè)化進程”的變革中，最近兩年來，共有30多個中高層被換掉。在不久前召開的2010年年會上，主持會議的徐沛欣宣布年會的第一個環(huán)節(jié)是，全體員工鼓掌，向那些曾經(jīng)在紅孩子工作過的離職員工致意。這是一個耐人尋味的場景。而最新一幕是，今年1月，紅孩子執(zhí)行總經(jīng)理楊濤以“長期休假”的方式離職，四位創(chuàng)始人中目前只剩下徐沛欣，原來的1位CEO+3位執(zhí)行總經(jīng)理的管理團隊已不復(fù)存在。
“紅孩子不需要英雄主義。”徐沛欣向《環(huán)球企業(yè)家》解釋說，“公司是向一個人負責，還是向全體人負責，還是向一小撮人負責？”不過，趕集網(wǎng)SEO總監(jiān)郭彥景在微博中稱：“我聽說內(nèi)部中高層斗爭依然很強大，部門計劃執(zhí)行不下去，很多人已經(jīng)走或者開始走了。”
中國在過去10多年里涌現(xiàn)的創(chuàng)業(yè)浪潮呈現(xiàn)出一派勃勃生機，也吸引了許多資本大膽下注。的確有許多風險投資制造了點石成金的案例，但抱歉，紅孩子不是。在歷史上，紅孩子一共進行過4輪募資，北極光、NEA和凱鵬華盈等風險投資商均入股其中。而隨著李陽等幾位創(chuàng)始人相繼出局，代表資本意志的徐沛欣獨掌紅孩子，一個資本與企業(yè)創(chuàng)始人之間是怎樣由蜜月演化為沖突的故事就此浮出水面。
中國消費品市場如果說長期存在一個待解謎題的話，那一定是有關(guān)母嬰用品領(lǐng)域的�？雌饋�，它既不缺乏人口紅利基礎(chǔ)—中國每年新生兒數(shù)量在2000萬左右；剛性需求又十分強烈—中國的父母們在嬰幼兒用品上的支出通常是十分慷慨的。因此，樂觀者稱這一市場擁有1000億元規(guī)模。但現(xiàn)實是，這一領(lǐng)域至今未出現(xiàn)百億量級的主導性企業(yè)。
紅孩子一度被認為是解答這一謎題的最有希望的種子選手，但現(xiàn)實令人扼腕。最近兩年來，紅孩子并沒有隨著中國B2C市場的井噴而高速成長，規(guī)模始終徘徊在10億元左右，IPO計劃則年年落空。但類似消費品零售商則紛紛通過資本市場證明價值—去年9月，頂著“中國兒童消費品第一股”光環(huán)的博士蛙在香港主板成功上市，其年營收規(guī)模僅為6.3億元；12月9日，B2C概念股當當網(wǎng)則在紐交所上市。
不幸的種子正是在2008年埋下。紅孩子比其他母嬰用品零售商更早地來到了十字路口。彼時紅孩子幾位創(chuàng)始人之間有過激烈的爭論：是向電子商務(wù)全面轉(zhuǎn)型，還是增加目錄銷售的力量？是繼續(xù)專注于母嬰用品市場，還是引入化妝品、3C等品類做綜合B2C？是堅持創(chuàng)業(yè)文化，還是大規(guī)模引入職業(yè)經(jīng)理人？結(jié)果是，風險投資方選擇支持徐沛欣，主張聚焦母嬰用品市場的李陽選擇離開。
徐也許是對的。他看到了這個看似藏金的市場的虛假繁榮。中國雖然每年新生兒數(shù)量在2000萬人左右，但真正成為母嬰用品市場的“消費者”是在出生6個月后到兩歲半之間，這意味著，包括孕婦在內(nèi)的實際消費群體至多在5500萬人左右。而這其中存在的大量農(nóng)村消費者可能從未聽說過可以從網(wǎng)上購買奶瓶或者尿不濕。更致命的是，這些目標消費者談不上忠誠度，當孩子2歲半以后，他們即離開這一市場，公司就必須尋找新的顧客。另外的問題是，母嬰行業(yè)一向是制造商品牌強勢的格局，因此零售商拿不到后臺費用，而且賬期很短。“我們能覆蓋的消費群體是有限的。如果你做的是一個能算出賬來的生意，這還能算是一個大生意嗎？”徐沛欣說，“紅孩子追求的不是高利潤，而是重復(fù)購買率。”
徐認為這是兩條路線之爭：是找更多的客戶提供現(xiàn)有產(chǎn)品，還是給現(xiàn)有客戶提供更多類型的產(chǎn)品選擇？但李陽至今仍堅信，紅孩子應(yīng)該專注于這個每年均保持30%穩(wěn)定增幅的細分市場，而不宜與卓越、京東這樣的電子商務(wù)網(wǎng)站進行多產(chǎn)品品類競爭。
2008年10月離開紅孩子的李陽沒有機會驗證自己的想法，但現(xiàn)實市況也并沒有站在徐沛欣這一邊。多位熟知紅孩子內(nèi)情的人士稱，其去年的營收仍只有約10億元。如果按照徐沛欣透露的母嬰用品只占其中4成來計算，紅孩子這一傳統(tǒng)優(yōu)勢業(yè)務(wù)的萎縮程度可想而知。
對于許多紅孩子員工來說，過去的兩年混亂而迷茫。在清華科技園1號樓的紅孩子公司總部，本刊記者注意到樓梯轉(zhuǎn)角處有兩個巨大的水缸，缸里沒有魚，也算不上精致。一位紅孩子員工說，包括樓里的綠色植物和墻上的掛毯，都在風水大師的指點下重新布置過，以求這家公司今年能夠“轉(zhuǎn)運”。
歧路
李陽的離開，被一些員工視為紅孩子由“以業(yè)務(wù)為核心”輸給“以資本為核心”的轉(zhuǎn)折點。李反思說，此前幾年自己與投資方溝通不足，由此埋下了嚴重隱患。紅孩子的幾位創(chuàng)始人在歷史上形成的分工是，李陽和楊濤負責業(yè)務(wù)，融資以及與股東的溝通則完全交給了徐沛欣。當時李陽甚至沒有意識到，自己與徐沛欣的矛盾和分歧已經(jīng)激烈到這種程度。
2007年6月，凱鵬華盈創(chuàng)始合伙人周志雄提出，與紅孩子簽署對賭協(xié)議，前者為紅孩子投資2500萬美元后，紅孩子要在一年內(nèi)銷售額達到16億，否則創(chuàng)始人將失去手中一定比例的股權(quán)。幾位創(chuàng)始人當時都為這個數(shù)字興奮不已。紅孩子當時保持著260%至300%的年均增長率，上市只是時間問題，但要達到這個對賭目標，紅孩子的增長速度還要翻番才行—但紅孩子直到今天也沒有達到這一目標。
2008年，周志雄離開凱鵬華盈自立門戶，帶走了包括紅孩子在內(nèi)的7個項目。雖然這個對賭協(xié)議最終由于周志雄的離開而雙方宣布失效，但是紅孩子就此開始考慮如何加速擴張，徐沛欣和李陽發(fā)現(xiàn)雙方對于未來的判斷不盡相同，這正是內(nèi)亂的起點。
在徐看來，彼時紅孩子在母嬰用品市場的擴張已經(jīng)到達極限，其建立的16個分公司已經(jīng)覆蓋了全國70%的市場。兩人最大的分歧在于是否繼續(xù)專注母嬰用品市場和堅持目錄銷售。李陽還計劃引進新的國外嬰兒奶粉品牌，以及擴大公司的OEM產(chǎn)品類型。“和食品相關(guān)的都做代理，其他全部做OEM，利潤率就上來了。”李認為。
同時，李陽堅信目錄銷售仍有非常大的潛力。“所有的電子商務(wù)網(wǎng)站都在比大而全，都聲稱有幾萬種產(chǎn)品”，但他卻認為這種比較是沒有意義的，這取決于是在賣廠家提供的商品，還是賣顧客需要的產(chǎn)品—前者能達到10萬種，但顧客需要的可能5000種就夠了。所以，目錄應(yīng)該印多少頁，出版周期應(yīng)該多長，都需要仔細研究，并不是越厚越好。
也許這個方案缺乏想象空間，因此沒有得到投資方的支持。徐描畫的愿景更宏大，遠不止今天所說的B2C或是B2F網(wǎng)站。2009年初，紅孩子確定了以零售、傳媒、物流和金融四大行業(yè)齊頭并進的新戰(zhàn)略。兩年后看來，這四駕馬車都不同程度地出了問題。
在零售行業(yè)，紅孩子提出了B2F（Family）的概念，即打造家庭一站式的網(wǎng)上購物商城。紅孩子開始擴寬產(chǎn)品線，從最初單一的母嬰用品增加了化妝品、食品、保健品、家居用品等6大品類。與此同時，放棄了喂哺用品、玩具、童車、洗護產(chǎn)品等自有品牌產(chǎn)品線。但事實是，紅孩子的業(yè)績并沒有同步增長。對于紅孩子2010年的銷售額，徐沛欣模糊地給出了“幾十億”的數(shù)字。多位行業(yè)分析師，專家以及紅孩子的同行和供應(yīng)商對本刊表示，這個數(shù)字水分太大。從紅孩子的采購和物流推測，十億是一個更接近真實的數(shù)字。也就是說，在豐富經(jīng)營品類后，紅孩子的銷售額與轉(zhuǎn)型前相比并沒有獲得高增長。
