傳媒、物流和金融，實(shí)際上是李陽(yáng)在時(shí)就已經(jīng)有的三個(gè)項(xiàng)目，在他離開(kāi)后都得到了快速擴(kuò)張。紅孩子旗下的紅品傳媒推出的高端雜志《insider社交商圈》由徐沛欣出任出品人，最終目的是進(jìn)入奢侈品領(lǐng)域。紅孩子還曾代理過(guò)一個(gè)英國(guó)奢侈品牌Paul Smith，但產(chǎn)品至今仍堆在倉(cāng)庫(kù)中。但在徐看來(lái)，通過(guò)這本雜志“可以認(rèn)識(shí)很多應(yīng)該認(rèn)識(shí)的人”，包括鄧鋒在內(nèi)的幾位紅孩子投資人都曾出現(xiàn)在這本雜志的封面報(bào)道中。在虧損了幾千萬(wàn)后，這本雜志后被剝離到徐沛欣自己擁有的另一家公司旗下。
紅孩子還將自己的物流體系獨(dú)立出來(lái)，成立宏品物流，希望打造一家能與順豐、宅急送等一拼高下的大型物流公司，但在去年底，其又重新被納入公司內(nèi)部。
至于金融行業(yè)，實(shí)際上是指紅孩子與銀行合作的信用卡商城項(xiàng)目，原本希望借這個(gè)渠道切入3C業(yè)務(wù)。在李陽(yáng)走后，徐沛欣大大擴(kuò)張了這一業(yè)務(wù)，但是與銀行合作提供分期付款商城服務(wù)，其業(yè)務(wù)模式基本上無(wú)利可圖。而且用戶(hù)渠道由銀行控制，紅孩子獲得新用戶(hù)的機(jī)會(huì)微乎其微。去年底，紅孩子宣布把商城和目錄服務(wù)一起并入網(wǎng)站中統(tǒng)一管理。這一業(yè)務(wù)給紅孩子帶來(lái)了巨額虧損。
李陽(yáng)回憶說(shuō)，在以前的公司會(huì)議上，徐沛欣的創(chuàng)意經(jīng)常被他打擊，“根本不可能實(shí)施”。例如，徐曾受到歌廳點(diǎn)歌器的啟發(fā)，想開(kāi)發(fā)一種新型的購(gòu)物界面，把液晶屏免費(fèi)安裝到消費(fèi)者家中播放廣告，消費(fèi)者可以在這個(gè)界面上搜索商品。徐為此在公司里成立了一個(gè)研發(fā)小組，但很快被董事會(huì)叫停。
徐去年在公司內(nèi)部會(huì)議上曾鄭重宣布將在6月底上線一個(gè)3D購(gòu)物網(wǎng)站，消費(fèi)者不僅能在網(wǎng)上看到商品的3D展示，還會(huì)有服務(wù)員介紹商品，并制作一些游戲試圖粘住用戶(hù)。但大多數(shù)員工此后再?zèng)]聽(tīng)到關(guān)于這個(gè)網(wǎng)站的任何消息。實(shí)際上，紅孩子已經(jīng)在這個(gè)項(xiàng)目上投入巨額資金，公司旗下的杭州宏悅網(wǎng)絡(luò)科技原計(jì)劃用3年時(shí)間投資8000萬(wàn)美金打造這個(gè)全球領(lǐng)先的大型在線互動(dòng)購(gòu)物社區(qū)。
對(duì)于紅孩子的多元化擴(kuò)張，紅孩子副總裁廖衛(wèi)國(guó)在自己的博客中曾承認(rèn)可能是一次戰(zhàn)略失誤：“博士蛙的上市說(shuō)明嬰童行業(yè)的市場(chǎng)容量足夠大，只不過(guò)我們沒(méi)有專(zhuān)注而已�，F(xiàn)在越來(lái)越覺(jué)得紅孩子沒(méi)有在母嬰市場(chǎng)上走得足夠深可能是戰(zhàn)略的失誤，明顯陷入了“多元化陷阱”之中。”
失控
在李陽(yáng)等老一批創(chuàng)業(yè)者離開(kāi)后，這些管理職位大多數(shù)由投資方或投資方推薦的人擔(dān)任。原北極光投資經(jīng)理廖衛(wèi)國(guó)出任紅孩子副總裁，主管產(chǎn)品；財(cái)務(wù)副總裁李亓來(lái)自KP；COO陳爽則由北極光創(chuàng)始人鄧鋒推薦。
“這個(gè)公司實(shí)際上變成了由風(fēng)投直接管理的公司。”一位中層管理者說(shuō)，“起碼在我所知道的創(chuàng)業(yè)企業(yè)里，沒(méi)有這種情況。”
從2009年開(kāi)始，紅孩子的管理結(jié)構(gòu)也隨之改變。在原來(lái)的母嬰、百貨等事業(yè)部之上出現(xiàn)了三個(gè)中心：行銷(xiāo)、采購(gòu)和營(yíng)運(yùn)中心，分別由運(yùn)營(yíng)總監(jiān)管理。新的管理結(jié)構(gòu)大大增加了企業(yè)管理成本。“原來(lái)的創(chuàng)始人、總裁年薪也不過(guò)十萬(wàn)，現(xiàn)在引進(jìn)來(lái)的高管都是年薪百萬(wàn)級(jí)，然后他們還得再找來(lái)幾個(gè)幾十萬(wàn)級(jí)的人干活。”一位內(nèi)部員工告訴本刊。
再加上“四駕馬車(chē)”的擴(kuò)張戰(zhàn)略，紅孩子開(kāi)始大舉引入職業(yè)經(jīng)理人。在徐沛欣看來(lái)，職業(yè)化的團(tuán)隊(duì)和法治化管理才是公司的未來(lái)。新團(tuán)隊(duì)確實(shí)給紅孩子帶來(lái)了變化。徐舉例說(shuō)，職業(yè)化變革之前，紅孩子的薪酬考核體系只有12個(gè)KPI指標(biāo)，現(xiàn)在已經(jīng)增加到260個(gè)。以前的業(yè)務(wù)報(bào)表只有3張，現(xiàn)在一個(gè)部門(mén)起碼有十張以上。徐認(rèn)為，專(zhuān)業(yè)化人才引進(jìn)后帶來(lái)了管理的精細(xì)化、流程化，最終目標(biāo)是整個(gè)系統(tǒng)效率的提高。
但是，在VC的直接管理下，紅孩子的業(yè)務(wù)反而失去了控制。
最大的問(wèn)題是新來(lái)的管理者并不真正懂業(yè)務(wù)，盡管在大多數(shù)新高管看來(lái)紅孩子的業(yè)務(wù)模式非常簡(jiǎn)單。一位在去年底離職的管理人士告訴本刊，他所在的部門(mén)開(kāi)會(huì)時(shí)一再討論在他看來(lái)很多都是根本行不通的事情。他舉例說(shuō)，為了節(jié)約運(yùn)營(yíng)成本，公司曾決定減少目錄印刷量，而紅孩子的銷(xiāo)售正是由目錄來(lái)支持的，這些決策最后肯定崩盤(pán)，然后又回到原點(diǎn)。
一位紅孩子的供應(yīng)商回憶說(shuō)，與供應(yīng)商的頻密溝通本來(lái)是紅孩子的優(yōu)勢(shì)。但是，隨著許多業(yè)務(wù)骨干出局，近兩年紅孩子的品牌溝通能力迅速下滑。這位與紅孩子合作多年的供應(yīng)商表示，之前是王爽親自和其溝通，決策速度快。而現(xiàn)在新來(lái)的人則要走流程，層層匯報(bào)。與此相應(yīng)，能夠從供貨商那里拿到的支持也就少了很多。
每個(gè)事業(yè)部負(fù)責(zé)人的離開(kāi)，下面的采購(gòu)人員也會(huì)換一批，產(chǎn)品品類(lèi)也跟著一起換。更為嚴(yán)重的是，由于銷(xiāo)量滑坡，紅孩子亦不免拖欠貨款，或在回款中注明一些未約定的費(fèi)用。
此前紅孩子是“親自動(dòng)手”的草根文化，管理簡(jiǎn)單，會(huì)議很少，忙不過(guò)來(lái)時(shí)甚至總經(jīng)理也會(huì)親自走上一線幫忙送貨。李陽(yáng)回憶說(shuō)，在他管理紅孩子時(shí)，開(kāi)會(huì)都是言簡(jiǎn)意賅地把任務(wù)布置下去，仔細(xì)分析困難和問(wèn)題，再找解決方案。李陽(yáng)回憶說(shuō)，在他管理紅孩子時(shí)，即使是全國(guó)市場(chǎng)的運(yùn)營(yíng)會(huì)議也不用準(zhǔn)備PPT。“我只聽(tīng)當(dāng)月的銷(xiāo)售額以及同比、環(huán)比數(shù)字。如果營(yíng)業(yè)額沒(méi)有達(dá)標(biāo)，我會(huì)幫分公司負(fù)責(zé)人分析原因，以及需要什么樣的支持。”現(xiàn)在，據(jù)內(nèi)部員工說(shuō)，公司大大小小10個(gè)會(huì)議室都不夠用了，需要提前預(yù)約。
多個(gè)投資方派員管理，其結(jié)果是公司內(nèi)派系林立。甚至一位來(lái)自投資方的高管也抱怨說(shuō)，在紅孩子要做到三個(gè)不統(tǒng)一才能生存：心里想的、嘴上說(shuō)的和行動(dòng)做的，要做到不統(tǒng)一。
今年1月紅孩子執(zhí)行總經(jīng)理?xiàng)顫碾x職更進(jìn)一步打擊了這家公司的脆弱士氣。據(jù)知情人士透露，楊濤是由于紅孩子業(yè)績(jī)下滑和虧損被董事會(huì)要求離職，紅孩子目前正在逐步收縮業(yè)務(wù)，全國(guó)一些大區(qū)分公司從去年底開(kāi)始合并收縮，華南區(qū)已因?yàn)樘潛p嚴(yán)重而撤銷(xiāo)。
但這可能不是楊離職的真正原因。早在去年初，紅孩子曾宣稱(chēng)將獲得新一輪投資，但是到年底時(shí)始終沒(méi)有公布投資方的明確信息。該知情人士告訴本刊，原因是第三方調(diào)查公司拿出的盡職調(diào)查報(bào)告讓這家業(yè)內(nèi)著名風(fēng)投打消了合作的念頭。“這種情況極為罕見(jiàn)。”他說(shuō)。
這一事件成為楊濤與徐沛欣之前矛盾爆發(fā)的導(dǎo)火索，兩人曾在公司高管會(huì)議中激烈爭(zhēng)吵，最終的結(jié)果是楊濤出局。但徐沛欣也被部分取消了對(duì)公司的控制權(quán)。一位內(nèi)部高管說(shuō)，此前所有文件都是由徐簽字，但最近，他的一部分權(quán)力移交給了COO陳爽。
紅孩子的一些員工至今仍寄望于投資方“撥亂反正”。本刊輾轉(zhuǎn)得到一封去年底員工寫(xiě)給投資方的信，其中寫(xiě)到：“簡(jiǎn)單地說(shuō)，我們的競(jìng)爭(zhēng)力在下降，我們失去了對(duì)市場(chǎng)的控制”、“絕大部分分公司的業(yè)績(jī)都在停滯乃至下滑”。信的結(jié)尾總結(jié)說(shuō)：“市場(chǎng)短暫的挫折并不可怕，可怕的是現(xiàn)在整個(gè)企業(yè)斗志消失，謠言滿(mǎn)天飛，小道消息飛來(lái)飛去，沒(méi)人知道紅孩子要怎么走，管理層和你們投資者怎么想，人人自危。”
如果李陽(yáng)有機(jī)會(huì)再回到紅孩子，他也許會(huì)覺(jué)得這已是一家他并不熟悉的由他創(chuàng)始的公司。“紅孩子最大的問(wèn)題是失去了創(chuàng)業(yè)精神，一個(gè)沒(méi)有創(chuàng)業(yè)精神的公司，在這個(gè)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中會(huì)非常被動(dòng)。”派代網(wǎng)總裁邢孔育對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》評(píng)價(jià)說(shuō)。
