到了大陸，高壽康發(fā)現(xiàn)消費者特征和臺灣市場接近，盡管當(dāng)時雅芳已經(jīng)在大陸培養(yǎng)了不少直銷人員，但是效果都一般。因此高決意復(fù)制類似變革。他在一次會議上稱，有次他去廣州市最繁華的商業(yè)街閑逛時，發(fā)現(xiàn)有一家生意火爆的小檔口，經(jīng)銷的全是雅芳的產(chǎn)品，店主每月能賺到好幾千塊。這就給了他很大啟示，認為零售在大陸應(yīng)該也能成功。
在大陸推行零售門店，除了市場因素，實際還有另一層現(xiàn)實因素。1998年中國全面禁止傳銷，不少跨國直銷企業(yè)受此影響，業(yè)務(wù)一落千丈，如要不退出中國市場，唯一的辦法只有開設(shè)零售門店。雅芳的轉(zhuǎn)變也正好符合了這一政策的要求。在1998年，雅芳就開出400家門店，隨后的幾年，重點就一直在零售門店建設(shè)上，而此前發(fā)展的直銷員都并入零售門店下管理。
到2006年主管部門正式批準(zhǔn)雅芳作為首家直銷試點企業(yè)之前，實際上雅芳已經(jīng)是一個純粹的零售公司，而非直銷企業(yè)了，當(dāng)時雅芳在華17億元人民幣左右的銷售額完全來自零售門店。就銷售額而言，已經(jīng)遠超其他跨國同行，而這也成為高壽康在華職業(yè)生涯的最輝煌時刻。
不少人認為，正是因為在直銷試點開始前，雅芳一直以零售店鋪的業(yè)務(wù)模式示人，這讓主管部門感到放心——高壽康和一些輿論也都稱雅芳是遵紀(jì)守法的“乖孩子”——再加上以靈活著稱的高壽康深諳一些本土“潛規(guī)則”，成為第一家拿到牌照的公司順理成章。“在中國的很多經(jīng)營活動都離不開政府的審批環(huán)節(jié)，因此出了問題不奇怪。”美國眾達律師事務(wù)所北京代表處合伙人陶景洲對《環(huán)球企業(yè)家》說。
但另一些業(yè)內(nèi)人士卻認為，盡管當(dāng)時雅芳已經(jīng)是所有跨國直銷企業(yè)中最成功的代表，但是對中國的直銷立法上，總部卻犯了過度信任本地高管的錯誤，而這同樣是導(dǎo)致賄賂門發(fā)生的原因之一。
在關(guān)于中國直銷立法和發(fā)放牌照上，安利一直被認為是強勢的推動者，其總裁史迪夫·溫安格在很多公開場合多次支持中國開放市場的同時，也用一些國際影響力呼吁中國盡早發(fā)放牌照。“在這種總部主動介入以及高調(diào)的政治公關(guān)下，任何本地的高管都不可能擅自去變通一些關(guān)系。”一位原安利的高管對《環(huán)球企業(yè)家》說。
而雅芳總部卻對發(fā)放牌照之事一直保持沉默，在2005年，世界直銷協(xié)會聯(lián)盟執(zhí)行委員會在北京召開例行年會的關(guān)鍵時間點，世界直銷業(yè)各大公司CEO紛紛到會，惟獨雅芳CEO鐘彬嫻缺席，“這等于默許中國區(qū)高管自己去解決一些問題。”這位原安利高管說。
牌照雙刃劍
在拿到夢寐以求的直銷牌照后，雅芳開始在零售門店之外重拾直銷業(yè)務(wù)，開始了在華“兩條腿走路”的業(yè)務(wù)模式。按照正常的發(fā)展規(guī)律，有了雙重驅(qū)動力的雅芳應(yīng)該走上一條快速增長道路，但實際情況是，雅芳卻開始落后于同行，增長效果并不起眼。在2007年，雅芳的銷售額只有26億人民幣，而安利則達到了138億，成為行業(yè)第一。
從表面上看，這是雅芳在嚴(yán)格遵守中國直銷有關(guān)法律的結(jié)果——在2006年發(fā)放牌照后，中國只允許在華進行單層次的直銷(指直銷產(chǎn)品只是經(jīng)過一代直銷商的層次就可以到達消費者手中，營銷組織不可以無限代地延伸下去)，而不允許多層次的直銷(指直銷產(chǎn)品經(jīng)過若干層次的直銷商的銷售行為而進入到消費者手中。需要營銷組織不斷擴大，才可以通過管理整個營銷組織的績效增長獲取更多的利潤)——亦有坊間傳聞，中國直銷法律只允許單層次直銷，和雅芳的“公關(guān)”莫不關(guān)系。
雅芳就是單層次直銷的忠實執(zhí)行者，而其他后來也陸續(xù)拿到牌照的跨國公司，雖然名義上也只能開展單層次直銷，但實際它們同時也在實踐多層次直銷模式——主管部門后來也對此采取了默許的態(tài)度。
單層次直銷的最大的問題是，由于直銷商只有一個層級，銷售產(chǎn)品后只有價格差產(chǎn)生的利潤，因此這個模式對整個團隊的激勵機制并不大，銷售額也無法有顯著提升。而且這和國際通行的直銷游戲規(guī)則也不相符。而雅芳的執(zhí)意堅持，自然沒有辦法讓銷售額得到快速提升。
“這是雅芳的戰(zhàn)略失誤。它在新興市場都是以多層次直銷為主的。在中國，雅芳基于主觀的判斷，理所當(dāng)然的認為重改游戲規(guī)則會重新分割到市場資源，但這卻與現(xiàn)實不符。”中國管理科學(xué)研究院市場營銷研究所特約研究員胡遠江對《環(huán)球企業(yè)家》說。
更為麻煩的是，由于突然擁有了直銷業(yè)務(wù)——在拿到牌照后不到一年的時間，雅芳報備的直銷員數(shù)量就從最初7名，發(fā)展到20多萬名——雅芳還不得不在繼續(xù)維護零售門店的經(jīng)營的同時，平衡好兩個業(yè)務(wù)之間的渠道沖突、價格沖突、客戶沖突。這些年來，雅芳一直在試圖在把二者有機融合，但成效甚微。諸多跡象表明這種內(nèi)在沖突愈演愈烈，直接導(dǎo)致了業(yè)績的下滑和成本的增長。
最為明顯的例子是，在雅芳拿到直銷牌照后的第三天，就有數(shù)十名雅芳零售門店經(jīng)銷商聚集在廣州天河時代廣場舉行集體抗議，稱雅芳開展直銷業(yè)務(wù)損害了他們的利益，會使門店直接倒閉。
而雅芳采取的融合辦法也并不理想。為了發(fā)展直銷業(yè)務(wù)，雅芳希望讓零售門店來招募直銷員，這些直銷員表面歸零售門店管理，但實際主管卻是雅芳公司自己的一些管理人員。這造成的怪異局面是，一方面雅芳不斷給門店施壓希望招到更多的直銷員，但實際招募到的直銷員卻和門店沒有任何關(guān)系。因此門店經(jīng)銷商的意見非常大。
爾后為了安撫這些門店經(jīng)銷商，雅芳又允許在店內(nèi)給顧客開展美容業(yè)務(wù)，以吸引客流量，但實際推廣起來效果也不佳。“我們曾多次向雅芳反映經(jīng)營的問題，但一直都沒有解決，現(xiàn)在都已經(jīng)麻木了。”位于北京理工大學(xué)附近的一家門店經(jīng)銷商對《環(huán)球企業(yè)家》說。
據(jù)稱原大中華區(qū)總裁高壽康也多次和零售門店經(jīng)銷商見面溝通安撫，但“基本都是走走過場，沒有拿出什么樣的有力方案”。而雅芳內(nèi)部也為兩種模式到底如何融合有過多次討論和爭執(zhí)，最終任何一方都說服不了對方。這樣下來的惡果是，在其他同行拿到牌照高歌猛進的同時，雅芳從2007年開始，銷售額一路下跌。在2008年為21億，2009年為25億，都不如2007年的表現(xiàn)。到今年第一季度更是出現(xiàn)了虧損。
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