走中高端路線的湊湊也在減小門店面積，要從2021年門店平均面積610平米，下降至450平米左右，甚至比這個面積更小。
就連去年9月剛推出的新燒烤品牌趁燒也同樣實施門店縮減的策略：趁燒上海第一家門店面積在340平米左右，第二家則把面積下降到280平米左右。
“我們希望能夠通過面積縮小、初期門店投入減少等各方面措施，能夠控制到（成本）回收期在14個月，這是目前所要努力的目標。”呷哺集團表示。
縮小門店的面積和單店投入，可以提高餐廳的坪效和縮短門店的投資回報周期，讓單店模型更加健康。
第三步 降價：快速下調(diào)客單到60元，回歸好吃不貴的定位
此前，高性價比和平民化是呷哺呷哺的標簽。
但在2016年，呷哺呷哺推出“品牌升級計劃”，試圖從快餐定位轉(zhuǎn)型為“輕正餐”。不僅在門店裝修和菜品上升級，客單價也隨之上漲。
2017、2018、2019年三年之間，呷哺呷哺的客單價分別為 48.4 元、53.3 元、55.8元，呈逐年上升的趨勢，到了2020年人均消費已突破60元，達到62.3元。
“越來越貴了。”這是很多鐵粉對呷哺呷哺的共同感受。
丟失了原有的價格實惠、性價比高的特色和優(yōu)勢，導(dǎo)致顧客對于呷哺呷哺漲價和口味的差評屢見不鮮。
因此，賀光啟重新掌舵呷哺呷哺之后，其中最重要的舉措就是“降價”。
2021年11月30日，賀光啟在一場峰會上對外透露呷哺呷哺將“回歸大眾消費路線”。
同年12月，呷哺呷哺正式宣布其全國門店已正式啟用全新菜單。“近幾年餐廳走了不少彎路，發(fā)展路線導(dǎo)致消費者對品牌定位產(chǎn)生認知偏差，違背了大眾消費為主的餐飲品牌定位。”賀光啟曾表示。
那時，基于疫情反復(fù)、食材上漲的大背景，幾乎所有餐企都在想方設(shè)法提高客單，呷哺呷哺卻反其道而行之，選擇“降價”。外界都將這一舉措視為呷哺呷哺將自己從虧損和關(guān)店的困境中拉出來的必然舉措。
第四步 創(chuàng)新：推出全新燒烤品牌，嘗試找到第三增長點
不僅如此，為了尋找到新的增長點，呷哺盯上了燒烤賽道。
去年9月，呷哺在上海新開了一個日式燒烤品牌——趁燒。主打“日式燒肉+酒茶+歡樂”，不僅人均達到250元，還立志要3年開出100家店。
趁燒開業(yè)2個多月時，抓住了世界杯的風(fēng)口，高峰時段排隊等位3小時，排到100+桌，翻臺率超6輪，月營收破250萬！
不難看出，呷哺集團正在走一條多品牌、多業(yè)態(tài)驅(qū)動增長的道路：呷哺走的是大眾化路線，做精致小火鍋，人均60元；湊湊走的是中高端路線，人均150元；趁燒則用人均250元的高價值感日式烤肉，補足了高端部分。
不過，趁燒目前還處于摸索階段，尚未形成成熟的商業(yè)模式，是否能成為呷哺的第三增長曲線，還需要等待市場驗證。
除了推出新品牌，在品牌策略層面，呷哺呷哺開始實行付費會員制度。
今年5月20日，呷哺呷哺上線了超級會員暢吃卡，售價208元，呷哺集團旗下的呷哺呷哺、湊湊、趁燒、茶米茶、呷哺食品五大品牌通用。
在此次盈利預(yù)告中，呷哺呷哺再次明確表示了會繼續(xù)推進付費會員業(yè)務(wù)，提升客戶對品牌的忠誠度。
小結(jié)：
繁榮往往會掩蓋矛盾和危機。
那些曾經(jīng)被增長掩蓋的問題，在疫情下被放大，被激化。因此，內(nèi)訌、虧損、關(guān)店等危機四伏。
這不僅是呷哺的遭遇，也是廣大餐企在疫情期間的縮影。
因此，經(jīng)歷過內(nèi)憂外患，在餐飲行業(yè)仍舊是困難模式的上半年，呷哺的成績單雖然算不上漂亮，但還能扭虧為盈，已經(jīng)很不容易了。
而在近花甲之年賀光啟親自下場奮力自救的身上，也看到了千千萬萬平凡但堅守的餐飲企業(yè)家的身影。
來源：職業(yè)餐飲網(wǎng) 程三月
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