要經(jīng)受住疫情的淬煉,成為糟糕環(huán)境下的“新物種”,餐飲經(jīng)營者必須得學(xué)會減負(fù),學(xué)會瘦身。
前不久,北京巴奴某店店長“不小心”將自己的工作日記發(fā)到了顧客群中,引發(fā)了巨大爭議。
在這份工作日記中,有這樣一段描述,“疫情對小店的打擊特別大,大品牌還能撐得住,很多小店撐不住就關(guān)門了”,引發(fā)了眾多餐飲人的共鳴。
圖片來源:網(wǎng)絡(luò)截圖
是的,這確實是疫情下餐飲人的現(xiàn)狀:小店抗不住,大品牌苦苦硬撐。在這樣的大環(huán)境下,努力活下去,已經(jīng)成為行業(yè)共識。
怎么活下去?
前不久,我在《活下去才有希望!餐飲人需要具備這些“反脆弱能力”》一文中,分享了自己的一些思考,今天,我想再從“減負(fù)瘦身”的層面,聊聊餐飲人的生存之計!
我們要經(jīng)受住疫情的淬煉,成為糟糕環(huán)境下的“新物種”,必須得學(xué)會減負(fù),學(xué)會瘦身!只有身“輕”了,才能更靈活地面對疫情的“狂風(fēng)暴雨”。
01
減輕成本負(fù)擔(dān),不受成本所“困”
很多人以為餐飲經(jīng)營成本只包含固定成本(人工、原料和租金),其實,實際的餐飲經(jīng)營成本中還有很多變動成本,比如獲客成本、營銷成本、交易成本等。
固定成本是餐飲經(jīng)營者每月固定支付的成本,決定著門店經(jīng)營的穩(wěn)定性;變動成本是除固定成本外可變動的成本,影響著店鋪經(jīng)營的持續(xù)性。所謂成本減負(fù),便是把硬性軟性成本都給降下來,將資源用在最緊缺的地方,以緩解經(jīng)營壓力。
1、減輕固定成本
減輕房租成本。租金向來占據(jù)餐企成本開支的很大一部分。近兩年,在疫情的影響下,這一壓力更是有增無減。目前整個餐飲的成本構(gòu)成,已經(jīng)呈現(xiàn)出“343”的趨勢,房租、原材料、人工的成本占比分別占到30%、40%和30%。
對很多餐飲店來說,房租問題可能是一個幾近無解的難題。要解決這個問題,只有兩條路,一是相關(guān)部門或企業(yè)出手援助。比如,此前中央和地方針對小微企業(yè)和個體工商戶出臺了減租政策,華為等企業(yè)也響應(yīng)號召減租免租,但總的來看,相關(guān)政策惠及的餐飲商戶相對較少。
大部分無法享受福利的餐飲經(jīng)營者,就只能走第二條路:嘗試和房東協(xié)商,動之以情,曉之以理,積極爭取減租或改變支付周期,譬如協(xié)商將支付周期從年付、半年付暫時改為季付或月付。
當(dāng)然,房屋租金減免并非房東義務(wù),如果協(xié)商無果,我們也只能尊重房東的決定,另想它法。
減輕人工成本。餐飲是勞動密集型產(chǎn)業(yè),人工成本的沉重已無須贅述。疫情下,很多知名餐企堅持不裁員不降薪,這確實值得贊譽,但絕大多數(shù)掙扎在生死線上的企業(yè)恐怕難以有這樣的魄力。
對餐飲行業(yè)來說,6個月的現(xiàn)金流是安全線,3個月的現(xiàn)金流是生死線,如果現(xiàn)金儲備低于3個月,那就要開始考慮優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)。
首先是裁員,優(yōu)化門店人員,將一些能省或者不太重要的崗位撤掉,同時對核心團隊加強培訓(xùn)管理,保留中堅力量。走到這一步,相信很多老板也很無奈,畢竟當(dāng)初招人也花了不少心血,有些還是跟了自己好多年的老員工,但是沒辦法,皮之不存毛將焉附?特殊時期下的特殊舉措,如果你平時對員工不差,員工一般都能理解。
除了精簡人員外,還可以嘗試改變單一的用工模式。比如,全職員工和計時員工結(jié)合,像麥當(dāng)勞的小時工模式,不僅讓餐廳節(jié)省了在非餐期的工時成本,還節(jié)省了社會保險、公積金、住宿等福利支出。
此外,如果員工閑置,企業(yè)也可嘗試“共享員工”,和身邊的超市或是其他企業(yè)協(xié)商合作,讓那些想賺錢、不愿閑置的員工去外邊短暫工作,以此緩解餐廳的人才成本和員工的經(jīng)濟壓力。
此前,云海肴、西貝等企業(yè),就將自己的員工暫時輸送到遭遇“用工荒”的盒馬各地門店“上班”。3月蘇州疫情時,一家做婚宴餐飲服務(wù)的企業(yè),就和另一家公司合作,讓自愿并想多賺份收入的員工暫時開啟“第二職業(yè)”。
減輕原料成本。降低原料成本,有兩個途徑,首先是調(diào)整產(chǎn)品線,優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。
疫情下,餐廳生意彈性太大,如果產(chǎn)品線太長,就會分散菜品點購率,而且后廚備菜、備料流程也會復(fù)雜很多,導(dǎo)致食材成本和人工成本增加。
調(diào)整菜單、精簡菜品,剔除那些銷量不佳的菜品,以少數(shù)主打菜品+其他菜品的組合,構(gòu)建新的產(chǎn)品結(jié)構(gòu),能增強餐廳的造血能力。
調(diào)整產(chǎn)品線,還可以考慮增加性價比高的菜品。疫情下后,消費者捂緊了錢包,門店可以適當(dāng)縮減高價菜品,增加剛需類菜品和毛利高、點單率高的菜品。
其次,是優(yōu)化原材料采購、儲存等相關(guān)的各個環(huán)節(jié),減少損耗。比如,采購時,要預(yù)測銷售量、定期盤點,避免過量采購;菜品制作時,要按量稱重、使用標(biāo)準(zhǔn)化食譜,避免原料控制不當(dāng);原料儲存時,要控制好溫度;定期清理冰箱的污物、積水等,避免原料變質(zhì)……
2、減輕變動成本
降低獲客成本。疫情前,很多餐飲店為了獲得客流,不惜投入大手筆去“買”流量,比如,向外賣平臺買流量,提高店鋪排名,獲取銷量;向社交平臺買流量,讓網(wǎng)紅主播探店,獲得客戶;向競品買流量,低價誘惑,加大營銷宣傳,吸引顧客選擇自己。
疫情下,餐飲經(jīng)營者不能再這樣大咧咧地花錢了,要想辦法降低這些獲客成本,保命要緊。譬如將線下流量、平臺流量(美團、抖音)導(dǎo)入到微信上,運營起來,建立情感鏈接,降低后續(xù)的營銷成本,提高復(fù)購率;將店開進(jìn)社區(qū),離目標(biāo)消費者更近,降低營銷成本。
降低交易成本。交易成本是商品在交易過程產(chǎn)生的成本,我們可通過一系列的方法降交易成本,比如建立社群+小程序+電子菜單,縮短購買路徑,降低顧客的行動成本,刺激購買;優(yōu)化菜單核心利益點,優(yōu)化菜單設(shè)計,增加吸引力,提高轉(zhuǎn)化率。
02
減輕模式負(fù)擔(dān),不被笨重的模式所“累”
很多品牌和餐廳的模式太過“笨重”,疫情下連回血都難,更別說增長了。這時我們就需要通過做減法和外包等方式,將這些對我們發(fā)展不利的因素從模式中剔除。
首先是精簡門店。一些業(yè)績不好或是競爭力差的門店,該砍的砍,該關(guān)的關(guān)!以前大家沒有憂患意識,一有錢就擴張,一窩蜂去開店,門店數(shù)量越多越有成就感,埋下了種種隱患。
在當(dāng)前環(huán)境下,餐飲老板如果還延續(xù)過去這樣的粗暴打法,不管盈虧瘋狂開店,就意味著要背負(fù)更多的租金物業(yè)以及人工水電等壓力,那后疫情時代下就不會太好過了。
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