要經(jīng)受住疫情的淬煉，成為糟糕環(huán)境下的“新物種”，餐飲經(jīng)營者必須得學(xué)會減負(fù)，學(xué)會瘦身。
前不久，北京巴奴某店店長“不小心”將自己的工作日記發(fā)到了顧客群中，引發(fā)了巨大爭議。
在這份工作日記中，有這樣一段描述，“疫情對小店的打擊特別大，大品牌還能撐得住，很多小店撐不住就關(guān)門了”，引發(fā)了眾多餐飲人的共鳴。
圖片來源：網(wǎng)絡(luò)截圖
是的，這確實是疫情下餐飲人的現(xiàn)狀：小店抗不住，大品牌苦苦硬撐。在這樣的大環(huán)境下，努力活下去，已經(jīng)成為行業(yè)共識。
怎么活下去？
前不久，我在《活下去才有希望！餐飲人需要具備這些“反脆弱能力”》一文中，分享了自己的一些思考，今天，我想再從“減負(fù)瘦身”的層面，聊聊餐飲人的生存之計！
我們要經(jīng)受住疫情的淬煉，成為糟糕環(huán)境下的“新物種”，必須得學(xué)會減負(fù)，學(xué)會瘦身！只有身“輕”了，才能更靈活地面對疫情的“狂風(fēng)暴雨”。
01
減輕成本負(fù)擔(dān)，不受成本所“困”
很多人以為餐飲經(jīng)營成本只包含固定成本（人工、原料和租金），其實，實際的餐飲經(jīng)營成本中還有很多變動成本，比如獲客成本、營銷成本、交易成本等。
固定成本是餐飲經(jīng)營者每月固定支付的成本，決定著門店經(jīng)營的穩(wěn)定性；變動成本是除固定成本外可變動的成本，影響著店鋪經(jīng)營的持續(xù)性。所謂成本減負(fù)，便是把硬性軟性成本都給降下來，將資源用在最緊缺的地方，以緩解經(jīng)營壓力。
1、減輕固定成本
減輕房租成本。租金向來占據(jù)餐企成本開支的很大一部分。近兩年，在疫情的影響下，這一壓力更是有增無減。目前整個餐飲的成本構(gòu)成，已經(jīng)呈現(xiàn)出“343”的趨勢，房租、原材料、人工的成本占比分別占到30%、40%和30%。
對很多餐飲店來說，房租問題可能是一個幾近無解的難題。要解決這個問題，只有兩條路，一是相關(guān)部門或企業(yè)出手援助。比如，此前中央和地方針對小微企業(yè)和個體工商戶出臺了減租政策，華為等企業(yè)也響應(yīng)號召減租免租，但總的來看，相關(guān)政策惠及的餐飲商戶相對較少。
大部分無法享受福利的餐飲經(jīng)營者，就只能走第二條路：嘗試和房東協(xié)商，動之以情，曉之以理，積極爭取減租或改變支付周期，譬如協(xié)商將支付周期從年付、半年付暫時改為季付或月付。
當(dāng)然，房屋租金減免并非房東義務(wù)，如果協(xié)商無果，我們也只能尊重房東的決定，另想它法。
減輕人工成本。餐飲是勞動密集型產(chǎn)業(yè)，人工成本的沉重已無須贅述。疫情下，很多知名餐企堅持不裁員不降薪，這確實值得贊譽，但絕大多數(shù)掙扎在生死線上的企業(yè)恐怕難以有這樣的魄力。
對餐飲行業(yè)來說，6個月的現(xiàn)金流是安全線，3個月的現(xiàn)金流是生死線，如果現(xiàn)金儲備低于3個月，那就要開始考慮優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)。
首先是裁員，優(yōu)化門店人員，將一些能省或者不太重要的崗位撤掉，同時對核心團隊加強培訓(xùn)管理，保留中堅力量。走到這一步，相信很多老板也很無奈，畢竟當(dāng)初招人也花了不少心血，有些還是跟了自己好多年的老員工，但是沒辦法，皮之不存毛將焉附？特殊時期下的特殊舉措，如果你平時對員工不差，員工一般都能理解。
除了精簡人員外，還可以嘗試改變單一的用工模式。比如，全職員工和計時員工結(jié)合，像麥當(dāng)勞的小時工模式，不僅讓餐廳節(jié)省了在非餐期的工時成本，還節(jié)省了社會保險、公積金、住宿等福利支出。
此外，如果員工閑置，企業(yè)也可嘗試“共享員工”，和身邊的超市或是其他企業(yè)協(xié)商合作，讓那些想賺錢、不愿閑置的員工去外邊短暫工作，以此緩解餐廳的人才成本和員工的經(jīng)濟壓力。
此前，云海肴、西貝等企業(yè)，就將自己的員工暫時輸送到遭遇“用工荒”的盒馬各地門店“上班”。3月蘇州疫情時，一家做婚宴餐飲服務(wù)的企業(yè)，就和另一家公司合作，讓自愿并想多賺份收入的員工暫時開啟“第二職業(yè)”。
減輕原料成本。降低原料成本，有兩個途徑，首先是調(diào)整產(chǎn)品線，優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。
疫情下，餐廳生意彈性太大，如果產(chǎn)品線太長，就會分散菜品點購率，而且后廚備菜、備料流程也會復(fù)雜很多，導(dǎo)致食材成本和人工成本增加。
調(diào)整菜單、精簡菜品，剔除那些銷量不佳的菜品，以少數(shù)主打菜品+其他菜品的組合，構(gòu)建新的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，能增強餐廳的造血能力。
調(diào)整產(chǎn)品線，還可以考慮增加性價比高的菜品。疫情下后，消費者捂緊了錢包，門店可以適當(dāng)縮減高價菜品，增加剛需類菜品和毛利高、點單率高的菜品。
其次，是優(yōu)化原材料采購、儲存等相關(guān)的各個環(huán)節(jié)，減少損耗。比如，采購時，要預(yù)測銷售量、定期盤點，避免過量采購；菜品制作時，要按量稱重、使用標(biāo)準(zhǔn)化食譜，避免原料控制不當(dāng)；原料儲存時，要控制好溫度；定期清理冰箱的污物、積水等，避免原料變質(zhì)……
2、減輕變動成本
降低獲客成本。疫情前，很多餐飲店為了獲得客流，不惜投入大手筆去“買”流量，比如，向外賣平臺買流量，提高店鋪排名，獲取銷量；向社交平臺買流量，讓網(wǎng)紅主播探店，獲得客戶；向競品買流量，低價誘惑，加大營銷宣傳，吸引顧客選擇自己。
疫情下，餐飲經(jīng)營者不能再這樣大咧咧地花錢了，要想辦法降低這些獲客成本，保命要緊。譬如將線下流量、平臺流量（美團、抖音）導(dǎo)入到微信上，運營起來，建立情感鏈接，降低后續(xù)的營銷成本，提高復(fù)購率；將店開進(jìn)社區(qū)，離目標(biāo)消費者更近，降低營銷成本。
降低交易成本。交易成本是商品在交易過程產(chǎn)生的成本，我們可通過一系列的方法降交易成本，比如建立社群+小程序+電子菜單，縮短購買路徑，降低顧客的行動成本，刺激購買；優(yōu)化菜單核心利益點，優(yōu)化菜單設(shè)計，增加吸引力，提高轉(zhuǎn)化率。
02
減輕模式負(fù)擔(dān)，不被笨重的模式所“累”
很多品牌和餐廳的模式太過“笨重”，疫情下連回血都難，更別說增長了。這時我們就需要通過做減法和外包等方式，將這些對我們發(fā)展不利的因素從模式中剔除。
首先是精簡門店。一些業(yè)績不好或是競爭力差的門店，該砍的砍，該關(guān)的關(guān)！以前大家沒有憂患意識，一有錢就擴張，一窩蜂去開店，門店數(shù)量越多越有成就感，埋下了種種隱患。
在當(dāng)前環(huán)境下，餐飲老板如果還延續(xù)過去這樣的粗暴打法，不管盈虧瘋狂開店，就意味著要背負(fù)更多的租金物業(yè)以及人工水電等壓力，那后疫情時代下就不會太好過了。
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