但開始的時候必須要耐得住寂寞。
3、反商業(yè)邏輯。
會員制商超很多時候是反商業(yè)邏輯的。它反在什么地方?
會員價值一定要有效率來保證,這就決定了單品數(shù)量不會太多。也就意味著其實你只能服務一群客戶。
如果要做會員價值,盯準一個垂直領域,就不能考慮要覆蓋更多人群、品類或模式,這與很多人想象的會員制模式是不一樣的。所以,我們說在這條寂寞的路上(要看)你能不能熬得住,你要先想辦法讓自己變得優(yōu)秀之后才能變大。
但是現(xiàn)在市面上的商業(yè)邏輯是反過來的,認為要先變大才能變優(yōu)秀,要先有規(guī)模然后再去談價值。這是付費會員制反一般商業(yè)邏輯的第一個點。
第二個反邏輯的點是:忍得住失敗。
在很多的業(yè)務模式當中,大家對成功看得很重,產(chǎn)品能不能成功?銷量低的不行,利潤低的不行。
但是在我們這里,我們欣賞失敗。因為我們知道,每要孕育一個“英雄單品”需要有失敗的商品去鋪墊。山姆內(nèi)部有句話:“如果新商品成功太高,說明沒敢于冒險,也就難以培養(yǎng)出讓會員流連忘返的‘英雄單品’”。
第三個反商業(yè)邏輯的點是:知道如何放棄。
生意做得好好的商品我們要讓它下架,為什么?因為如果這款商品在市場上的同質(zhì)化商品增多,就必須要下架,因為它無法再給差異化的會員價值。
所以,在我們這里“割肉”的事情比比皆是。做的好好的商品,對不起,因為沒有差異化,所以下架了。這也是我們和供應商合作的一個基點,就是我們和供應商(要不斷)去嘗試新的單品。
付費會員制商超全是反過來的商業(yè)邏輯,很多人在進入會員制商超這條道路時,甚至我們在招聘人才的時候發(fā)現(xiàn)它很難被理解。我看到過的一個問題是:“難道你們不考核毛利嗎?”
我們當然考核毛利,但是銷售和利潤是結果,我們先看的是會員相關數(shù)據(jù),例如商品復購率、滲透率,這才能表現(xiàn)會員是否喜歡山姆,是否喜歡山姆的商品。
4、重直覺。
(會員制)不可能有一套方法論,然后,人人依照這個方法論做,就能做好。
有的時候,人的本能反應、直覺和經(jīng)驗還是很關鍵的。
當然,這個人的直覺是基于過去一次次錘煉得來,再加上數(shù)據(jù)的輔助,以及一次次失敗而獲得的經(jīng)驗。
行業(yè)有句話“難的是預測,趨勢總是看得準的。”因為趨勢、大方向是在那里的,但要精準預測是很難的。
簡單來說,在山姆大趨勢判斷準,有自己經(jīng)驗,再加上數(shù)據(jù)決策,再加上山姆允許犯錯的文化,大事可成。
5、文化。
山姆對買手有大考、中考、小考。
大考是定了品類的策略。小考是每周考,就是簽單的過程。
我們在大考當中定了品類策略,定了品類方向,定了大概要做哪些商品。最后,這個商品怎么能夠進到我們的門店,每周我都有簽單的時間,時間還是很長的,因為要一個個品到我這里來過。
我有一票否決權,我們的買手要做充分的準備,來跟我交流說他為什么做這個商品,這是非常關鍵的步驟。這當中最關鍵的是培養(yǎng)一種文化,就是對商品極致的關注。
如果說你的首席采購官都在關注每一個商品,想想看,我們的各個層級是不是都會去關注商品?我問三個問題,品類采購負責人可能會問十個問題,再到采購可能會問一百個問題,就是這樣一個過程,這是一種對商品極致關注的文化塑造,是非常關鍵的。
中考是月度的,我們要給會員提供當季最合適的商品,如何組織在一起,可以給我們會員更好的展現(xiàn)和體現(xiàn),這是月考。
來源:商業(yè)觀察家
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