但開始的時候必須要耐得住寂寞。
3、反商業(yè)邏輯。
會員制商超很多時候是反商業(yè)邏輯的。它反在什么地方？
會員價值一定要有效率來保證，這就決定了單品數(shù)量不會太多。也就意味著其實你只能服務一群客戶。
如果要做會員價值，盯準一個垂直領域，就不能考慮要覆蓋更多人群、品類或模式，這與很多人想象的會員制模式是不一樣的。所以，我們說在這條寂寞的路上（要看）你能不能熬得住，你要先想辦法讓自己變得優(yōu)秀之后才能變大。
但是現(xiàn)在市面上的商業(yè)邏輯是反過來的，認為要先變大才能變優(yōu)秀，要先有規(guī)模然后再去談價值。這是付費會員制反一般商業(yè)邏輯的第一個點。
第二個反邏輯的點是：忍得住失敗。
在很多的業(yè)務模式當中，大家對成功看得很重，產(chǎn)品能不能成功？銷量低的不行，利潤低的不行。
但是在我們這里，我們欣賞失敗。因為我們知道，每要孕育一個“英雄單品”需要有失敗的商品去鋪墊。山姆內(nèi)部有句話：“如果新商品成功太高，說明沒敢于冒險，也就難以培養(yǎng)出讓會員流連忘返的‘英雄單品’”。
第三個反商業(yè)邏輯的點是：知道如何放棄。
生意做得好好的商品我們要讓它下架，為什么？因為如果這款商品在市場上的同質(zhì)化商品增多，就必須要下架，因為它無法再給差異化的會員價值。
所以，在我們這里“割肉”的事情比比皆是。做的好好的商品，對不起，因為沒有差異化，所以下架了。這也是我們和供應商合作的一個基點，就是我們和供應商（要不斷）去嘗試新的單品。
付費會員制商超全是反過來的商業(yè)邏輯，很多人在進入會員制商超這條道路時，甚至我們在招聘人才的時候發(fā)現(xiàn)它很難被理解。我看到過的一個問題是：“難道你們不考核毛利嗎？”
我們當然考核毛利，但是銷售和利潤是結果，我們先看的是會員相關數(shù)據(jù)，例如商品復購率、滲透率，這才能表現(xiàn)會員是否喜歡山姆，是否喜歡山姆的商品。
4、重直覺。
（會員制）不可能有一套方法論，然后，人人依照這個方法論做，就能做好。
有的時候，人的本能反應、直覺和經(jīng)驗還是很關鍵的。
當然，這個人的直覺是基于過去一次次錘煉得來，再加上數(shù)據(jù)的輔助，以及一次次失敗而獲得的經(jīng)驗。
行業(yè)有句話“難的是預測，趨勢總是看得準的。”因為趨勢、大方向是在那里的，但要精準預測是很難的。
簡單來說，在山姆大趨勢判斷準，有自己經(jīng)驗，再加上數(shù)據(jù)決策，再加上山姆允許犯錯的文化，大事可成。
5、文化。
山姆對買手有大考、中考、小考。
大考是定了品類的策略。小考是每周考，就是簽單的過程。
我們在大考當中定了品類策略，定了品類方向，定了大概要做哪些商品。最后，這個商品怎么能夠進到我們的門店，每周我都有簽單的時間，時間還是很長的，因為要一個個品到我這里來過。
我有一票否決權，我們的買手要做充分的準備，來跟我交流說他為什么做這個商品，這是非常關鍵的步驟。這當中最關鍵的是培養(yǎng)一種文化，就是對商品極致的關注。
如果說你的首席采購官都在關注每一個商品，想想看，我們的各個層級是不是都會去關注商品？我問三個問題，品類采購負責人可能會問十個問題，再到采購可能會問一百個問題，就是這樣一個過程，這是一種對商品極致關注的文化塑造，是非常關鍵的。
中考是月度的，我們要給會員提供當季最合適的商品，如何組織在一起，可以給我們會員更好的展現(xiàn)和體現(xiàn)，這是月考。
來源：商業(yè)觀察家
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