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其中平臺(tái)長(zhǎng)半徑、遠(yuǎn)程化采購(gòu)主要針對(duì)大宗產(chǎn)地商品、核心產(chǎn)區(qū)核心單品等品類(lèi)，例如陜西蘋(píng)果、山東茄果等，以此對(duì)標(biāo)偏遠(yuǎn)地區(qū)未被完全滿足的物資需求，從而提升差異化競(jìng)爭(zhēng)力。而短半徑、屬地化采購(gòu)，則重在靈活性較高，可以同時(shí)滿足區(qū)域特色和臨時(shí)補(bǔ)貨需求。
“由于物流運(yùn)輸路程較長(zhǎng)，面臨突發(fā)性天氣狀況或交通狀況等不可預(yù)知的因素，為了避免出現(xiàn)臨時(shí)性缺貨現(xiàn)象，永輝超市還培養(yǎng)了當(dāng)?shù)毓⿷?yīng)商，采用外租庫(kù)房提升庫(kù)存能力等應(yīng)急預(yù)案。”一位接近永輝的零售高管透露稱(chēng)。
此外，永輝也希望借助西藏門(mén)店把當(dāng)?shù)靥厣a(chǎn)品送出去，解決內(nèi)陸地區(qū)稀缺商品需求等問(wèn)題。這樣操作的優(yōu)勢(shì)是，這些商品通過(guò)永輝全國(guó)化門(mén)店網(wǎng)絡(luò)可以有效提升銷(xiāo)售量，使其打開(kāi)銷(xiāo)路，塑造品牌效應(yīng)，從而成為永輝打造的差異化商品。同時(shí)，這也有利于永輝扶持當(dāng)?shù)仄髽I(yè)，在本地化資源、政商關(guān)系等方面獲得利好。
生鮮帶動(dòng)全品類(lèi)
大店+小店開(kāi)打密度戰(zhàn)
在一二線城市等地區(qū)，一站式購(gòu)物逐漸被高頻、小批量購(gòu)買(mǎi)習(xí)慣代替，尤其是隨著社區(qū)生鮮、前置倉(cāng)生鮮到家、社區(qū)團(tuán)購(gòu)等業(yè)態(tài)興起，一萬(wàn)平米以上大賣(mài)場(chǎng)如何轉(zhuǎn)型升級(jí)即成為不少零售高管的關(guān)注點(diǎn)。但從永輝西藏店盈利來(lái)看，在邊遠(yuǎn)地區(qū)，一站式購(gòu)物仍然是主流需求。
“相較內(nèi)地省份，西藏、青海地處偏遠(yuǎn)，存在大型現(xiàn)代化商業(yè)中心少且散的情況。商超也多以當(dāng)?shù)仄放茷橹�，缺乏全�?guó)大型連鎖商超，商品品類(lèi)不全，市民消費(fèi)頻次不高。永輝進(jìn)駐后，商品鮮度、豐富度、人員服務(wù)專(zhuān)業(yè)度、購(gòu)物環(huán)境舒適度等方面具有一定優(yōu)勢(shì)，反倒吸引消費(fèi)者出現(xiàn)一站式購(gòu)買(mǎi)趨勢(shì)。”一位接近西藏永輝的業(yè)內(nèi)人士表示。
原因在于，永輝在經(jīng)營(yíng)上有三點(diǎn)打法。第一是充分發(fā)揮永輝生鮮優(yōu)勢(shì)，以蔬菜水果、肉禽有競(jìng)爭(zhēng)力的單品為主，帶動(dòng)全品類(lèi)銷(xiāo)售，這也是永輝生鮮供應(yīng)鏈的差異化體現(xiàn)；第二是做到“千店千面”，把當(dāng)?shù)禺a(chǎn)品搬上貨架，打造特色商品專(zhuān)區(qū)。比如說(shuō)西寧店上架可可西里牛肉干、青海湖酸奶、天佑德青稞酒，拉薩店上架大昭圣泉礦泉水、藏磨坊奶渣餅、拉薩啤酒等商品；第三是疫情下，保障疫情防控商品、民生商品供應(yīng)充足，不漲價(jià)，從而建立消費(fèi)者信任。
在此基礎(chǔ)上，永輝也根據(jù)當(dāng)?shù)爻鞘刑攸c(diǎn)，給出特定方案。例如拉薩、西寧屬于旅游城市，永輝即隨之調(diào)整經(jīng)營(yíng)時(shí)間，將拉薩店閉店時(shí)間延長(zhǎng)至23點(diǎn)，以此滿足消費(fèi)者需求。同時(shí)，永輝也會(huì)聯(lián)合當(dāng)?shù)氐禺a(chǎn)商、旅游公司、酒店等資源，盤(pán)活客流，在促進(jìn)當(dāng)?shù)芈糜螛I(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)上獲得資源助力。
可以說(shuō)，西藏門(mén)店是永輝發(fā)力下沉市場(chǎng)，繼續(xù)發(fā)揮大店優(yōu)勢(shì)的案例體現(xiàn)。而針對(duì)全國(guó)市場(chǎng)，永輝的下一步打法也逐漸清晰。
一方面， 他們會(huì)持續(xù)拓展新區(qū)、新店，其門(mén)店數(shù)已接近1000家。這是永輝以戰(zhàn)區(qū)制發(fā)展的基礎(chǔ)所在，而永輝云超總裁李國(guó)曾表示，“跑通70%的戰(zhàn)區(qū)，永輝就有1500億的未來(lái)”，可見(jiàn)其重要性。
另一方面， 永輝也會(huì)以“大店”＋小店”、“到店”＋“到家”的業(yè)務(wù)模式穩(wěn)步發(fā)力。其中mini店與Bravo店業(yè)態(tài)意在形成業(yè)態(tài)互補(bǔ)、有機(jī)填補(bǔ)現(xiàn)有區(qū)域空白的業(yè)務(wù)模式。
要知道，當(dāng)前是不少大賣(mài)場(chǎng)租金到期的第一個(gè)周期點(diǎn)，租金大幅上漲、物業(yè)尋租困難、距離社區(qū)較遠(yuǎn)、缺少成熟商圈等問(wèn)題導(dǎo)致一些零售門(mén)店不得不選擇關(guān)停，尋址另開(kāi)。但小業(yè)態(tài)拓展則相對(duì)容易，且投入成本較低。這實(shí)際上也是不少連鎖大賣(mài)場(chǎng)的破局方案，例如沃爾瑪也推出沃爾瑪社區(qū)店、云倉(cāng)等“密度戰(zhàn)”布局。
此外，永輝超市接下來(lái)也會(huì)從三個(gè)布局方向，即繼續(xù)提高商品質(zhì)量，夯實(shí)生鮮優(yōu)勢(shì)，走進(jìn)源頭，加強(qiáng)生鮮數(shù)字化基礎(chǔ)建設(shè)；堅(jiān)守主業(yè)，推進(jìn)業(yè)態(tài)調(diào)整，提升門(mén)店消費(fèi)體驗(yàn)；打造高質(zhì)量、高效率的線上能力，推動(dòng)線上線下一體化發(fā)展。
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