疫情期間我梳理了去年一整年的思考，形成了6個小觀點，接下來我將一一闡述。
一、上半場靠紅利，下半場靠能力
第一個觀點：上半場靠紅利，下半場靠能力。
如果我們把疫情作為節(jié)點，它是餐飲業(yè)上、下半場的“切割線”。在此之前，中國經(jīng)濟已經(jīng)經(jīng)歷了4波紅利：
第一波：加入WTO；
第二波：房地產(chǎn)經(jīng)濟；
第三波：互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟；
第四波：消費升級和內(nèi)需擴大的服務(wù)業(yè)經(jīng)濟。
2012年之前屬于全民高消費期；此外，2016年之前中國餐飲業(yè)都獲得了因購物中心快速發(fā)展而帶來的紅利，典型的如：西貝、外婆家；
第三波則是互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟帶來的紅利，但并非每個人都抓住了；
當前，我們處在消費品供給過剩和消費升級的環(huán)境之中，在互聯(lián)網(wǎng)升級的層面上，我們需要利用新思維和方法論重新去做餐飲業(yè)。
那么，下半場我們需要什么能力？
我認為需要以下四個能力：
第一，需求洞察能力。
首先，對于90后、00后為主體的消費者，我們是否能夠深刻地洞察到他們的需求，如果做不到，可能未來十年都無法趕上這一波消費主流。
此外，年輕人的整體需求也會發(fā)生變化，和我們70后、80后會很大的不同。
最大的不同在于他們是伴隨著互聯(lián)網(wǎng)而出生和成長的，他們是天生的“互聯(lián)網(wǎng)原住民”，所以他們的消費模式和消費習慣和70、80后都不一樣。
第二，供應(yīng)鏈能力。
不管做堂食還是外賣，核心都是我們對供應(yīng)鏈的掌控能力。最近，我一直在思考，餐飲和食品有關(guān)聯(lián)的環(huán)節(jié)，最后都在做零售了——都是基于強大的后端供應(yīng)鏈支撐，門店可能只是一個小的體驗點，中間的所有環(huán)節(jié)都被省略了。
所以供應(yīng)鏈是一個強支撐，是一個硬實力。
第三，數(shù)字化的運營能力。
當下，我們進入了數(shù)字化時代。所有數(shù)字化環(huán)節(jié)的應(yīng)用效果最終體現(xiàn)在成本和利潤上面。
之前，餐飲行業(yè)是粗放式發(fā)展，因為有紅利支撐，所以“跑得很快”，也不在乎3-5人的工人成本開支。但是，今后餐飲業(yè)要將一切成本控制到最低。外婆家創(chuàng)始人吳國平的觀點是，門店接下來要能夠控制成本，能2個人做的不要3個人。
第四，組織發(fā)展能力。
很多餐飲同行問我，要不要開分店，要不要做連鎖加盟？
我說，不管開不開分店或連鎖加盟，核心在于組織能力是不是能夠溢出。如果組織沒有溢出能力，做加盟就是騙人。
比如，美團。美團在我們內(nèi)部看來有很多的業(yè)務(wù)可以做，但是，核心在于我們的是否具備了相應(yīng)的組織能力。如果缺乏組織能力，一切都只能想，無法做。
外界可能會發(fā)現(xiàn)美團經(jīng)常有些業(yè)務(wù)做了一段時間就停了，后來又重啟。
其中有一個很重要的原因就是之前組織能力欠缺，只能停，找到具備相應(yīng)能力的人之后，業(yè)務(wù)又可以隨時重啟。
將來，組織能力是企業(yè)發(fā)展的核心能力。
二、上半場靠產(chǎn)品，下半場靠體驗
第二個小觀點：上半場靠產(chǎn)品，下半場靠體驗。
我并非認為產(chǎn)品不重要，而是產(chǎn)品只是標配，更重要的是體驗。
我總結(jié)了一個方法論，叫“三層兩面”。所謂兩面就是“分內(nèi)事和分外事”。
很多企業(yè)都在研究用戶體驗，但是卻不清楚如何能提高用戶體驗度。特別是很多餐飲朋友說，我們一直都在從事餐飲和服務(wù)，我們對服務(wù)極其用心，我們做得很辛苦，卻得不到客人的認可。
如果按照我的理論，我認為這些餐飲行業(yè)的朋友做得一切都是分內(nèi)的事，比如，端盤倒水，擦做擺盤，這些對于用戶來說都是餐飲從業(yè)者的分內(nèi)事，干得再好也不會收到更多的好評。
但是，一旦做得不好肯定就會得到差評。而分外事只要稍稍做好，就會得到好評，因為這是在用戶預(yù)期之外的。
比如，我們?nèi)?ldquo;海底撈”吃火鍋，并沒有預(yù)期到還能享受美甲服務(wù)，還能點零食吃，離店還送半個西瓜，這些都屬于顧客預(yù)期之外的東西。
核心在于我們能夠明確哪些是分內(nèi)事，哪些是分外事？把分內(nèi)事做足，把分外事做好。分內(nèi)事做得再好、再足也只是滿足了用戶的需求。
如果放在工業(yè)產(chǎn)品來看，也就是只做到了“能用層”。
比如，南孚電池做這么多年了，用戶都不會覺得它的體驗有多好；小米的彩虹電池一面市，用戶才發(fā)現(xiàn)原來一節(jié)電池還有這么大的提升空間。南孚電池的包裝永遠是一樣的，用戶不知道哪一節(jié)是用過的，哪一節(jié)沒有用過，每一次換電池的時候都需要一節(jié)節(jié)嘗試，包裝撕掉之后就再也無法重復(fù)利用。
但是，小米就深刻地洞察到了用戶的痛點，不同的顏色用一個塑料盒包裝，可以循環(huán)利用，還可以隨身攜帶，最重要的是它更便宜。這就是從“能用層”上升到了“美觀易用層”，從用戶心理層面來講就是到了“愉悅層。”
最高層就是感動層，感動層屬于人性的頂層。
所以，2012年海底撈在微博上就受到了熱議，消費者覺得逆天了，吃一頓火鍋就和談戀愛一樣，海底撈已經(jīng)做到了人性層的最深刻的感動。
包括海底撈提供“請勿打擾”的桌牌，這是對人性的思考非常深刻。
之前，對于“極度熱情的服務(wù)”來說，服務(wù)員會覺得是我的本職工作，我（服務(wù)員）非常熱情，一看顧客的筷子停了，就問要不要服務(wù)，有什么需求。
但是，一定會有顧客想要安安靜靜地吃頓飯或者聊天，可是又不好意思拒絕服務(wù)員的“熱情”，又不能和服務(wù)員直說不要過來，而放置“請勿打擾”的牌子則避免了雙方的尷尬。
所以，不管是從事餐飲還是零售行業(yè)，對于體驗的理解和研究十分重要。
現(xiàn)在，我們已經(jīng)習慣了互聯(lián)網(wǎng)的消費方式，接下來會有越來越多的線下實體店的消費，而到實體店的消費本質(zhì)就是希望有更好的體驗。
消費者對線上、線下的消費預(yù)期已經(jīng)不僅是價格的分離了，消費者對于體驗的認知和需求越來越強烈，消費者去線下買東西出發(fā)點在于想要獲得更好的體驗。
最近幾年，“峰終定律”又開始流行起來，宜家的整體消費體驗分成了很多觸點，星巴克的消費體驗也一樣。有些環(huán)節(jié)體驗很好，有些環(huán)節(jié)不好。
比如，在星巴克需要排隊等咖啡這件事情，客戶體驗就不好，星巴克并不會讓顧客坐下來，然后讓服務(wù)員將咖啡端給顧客。
在“標準的規(guī)范”里，服務(wù)員應(yīng)該是微笑著把咖啡給到顧客，但是很多服務(wù)員小姑娘都不對顧客笑了。
迪士尼也一樣，所以，最后一個環(huán)節(jié)一定要放煙花。
因為逛迪士尼是很辛苦的事，為了讓顧客留下對迪士尼的美好印象，在顧客離園的時候放一個煙花，那一刻顧客就會覺得“值”了。
再舉個例子，亞朵酒店。我對亞朵酒店的整個流程進行了研究，亞朵將整個消費流程分為12個觸點，從顧客第一次預(yù)定房間到第二次預(yù)定，整個流程是被“精細化切割”的。
顧客一進酒店，服務(wù)員會給顧客倒一杯水，顧客離店時，服務(wù)員也會詢問顧客是否需要帶一杯水。
高端的酒店，房間里面一定有兩瓶水，這是在我們預(yù)期之內(nèi)的。如果沒有瓶裝水，我們就會投訴。但是，離店問你我們不要帶杯水，這是我們預(yù)期之外的。
酒店可能想要顧客在去機場的路途種可以有水喝，雖然可能只是幾毛錢的成本，但是，就這一小點的“提醒”可能會讓顧客加深對酒店的好感。
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