當然，就目前而言，它更重要的作用還在于對沃爾瑪全渠道的進一步豐富，即無縫的線上線下渠道，整合社交與消費，將過去單一購物場景向包括社交、體驗等多元化場景提升。“沃爾瑪?shù)郊?rdquo;在深圳嘗試性地合作了沃爾瑪商家日、聯(lián)合制券、朋友圈推廣、聯(lián)合地推等，拉新和轉化均超出預期，未來將“復制”到多個城市。
把消費者數(shù)字化，才能夠通過跟消費者建立更長久的關系，這是沃爾瑪數(shù)字化帶來的另一收獲：在用戶不購物時仍然可以保持一定聯(lián)系，也可以主動聯(lián)系他/她，即隨時可以喚醒、激活甚至互動。同時，在用戶需要消費時，沃爾瑪掃瑪購、沃爾瑪?shù)郊叶际墙^佳的數(shù)字化工具。
沃爾瑪?shù)郊乙采陨杂袆e于沃爾瑪在京東的旗艦店，商品品類更為豐富，基本囊括了沃爾瑪線下賣場中的上萬種商品，主打鮮食、母嬰、糧油、零食酒水、洗護日化、家居清潔和服務等品類。目前已在全國170多個城市、所有400多家沃爾瑪門店開通了4000余種商品的極速達業(yè)務，而全城配業(yè)務也已覆蓋83個城市、提供萬余種商品的次日達服務。
相對于純電商平臺，到家業(yè)務讓沃爾瑪與顧客的距離更近、互動更有效。根據(jù)消費者位置，通過LBS定位，沃爾瑪可以給不同地區(qū)的用戶提供最匹配的商品和服務。
這些能力的重要作用在疫情期間進一步凸顯。以當時的武漢為例，由于對小區(qū)居民采取封閉式管理，沃爾瑪迅速將到家服務進行升級，線上平臺不再受限于門店周邊3公里范圍，而是通過LBS技術鎖定門店周邊多個社區(qū)，居民只要位于平臺覆蓋的社區(qū)均可在線下單，顧客訂單以社區(qū)為單位集中；在線下，揀貨后批量派單，以社區(qū)為單位安排貨車集中送貨，一日兩送直達社區(qū)，再由物管人員分發(fā)到戶，及時滿足顧客的生活所需，大大提高了“到家”服務的效能。僅沃爾瑪武漢和平大道店試行首日一天便發(fā)送社區(qū)訂單300余單。
疫情也讓沃爾瑪遇到了一些新挑戰(zhàn)。各個地區(qū)當?shù)氐姆酪哒卟灰粯�，導致沃爾瑪各地供應鏈受到的沖擊和挑戰(zhàn)也不一樣，各個城市銷售的食品和蔬菜、配送的手段、顧客出門購物的頻次等等，都千差萬別的，這些都高度考驗著沃爾瑪本地化、精細化運營的能力。
“疫情推進了企業(yè)全方面的數(shù)字化改變。”陳志宇說，用戶對電商平臺和O2O渠道的使用率極速上升，這給沃爾瑪和所有零售企業(yè)都提出了更高的要求，“沃爾瑪經(jīng)受住了這一輪壓力測試。”
疫情期間，沃爾瑪動用了大量的人力物力去配置各個地區(qū)商品需求的差異化，“疫情之后我們有計劃把這些經(jīng)驗收集起來，把它進行產(chǎn)品化，最終開發(fā)出算法，實現(xiàn)根據(jù)需求自適應。”陳志宇說。
優(yōu)質優(yōu)價的商品和持續(xù)增長的訂單量，助力沃爾瑪在京東平臺上的多個旗艦店粉絲總人數(shù)累積超過1500萬。沃爾瑪京東旗艦店88購物節(jié)首日成交金額同比增長高達180%。沃爾瑪海外購旗艦店的食品飲料類商品成交額同比增長超過260%。
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至少在中國市場，沃爾瑪并非最早實施“在線化”的零售企業(yè)。然而，如果放到全球市場，沃爾瑪對技術的追求和應用始終保持著高度的敏感和興趣。
37年前（1983年），沃爾瑪就敢掏2000萬美元將私人商用衛(wèi)星送上天，全球幾千家門店的數(shù)據(jù)通過衛(wèi)星匯集整理后，與采購和供應商共享，以提高供應鏈的效率。
作為全球零售巨頭，沃爾瑪是科技公司最早期也是最喜愛的之一——它是最早使用商品條碼和電子掃描器實現(xiàn)庫存自動控制的企業(yè)，上世紀80年代就開始應用品類管理軟件，最早應用自動訂貨系統(tǒng)，最早采用EAS（電子防盜系統(tǒng)）、最早嘗試RFID技術，1988年就開始采用無線掃描槍，1996年就開通了Wal-Mart.com電商網(wǎng)站……
顯然，它是一個零售商，但從來就不傳統(tǒng)。
在中國電商市場的野蠻生長階段，沃爾瑪并沒有占到太多先機，但錯過了中國電商發(fā)展的黃金時代,并不代表它在這一領域不能有所建樹——在看清市場發(fā)展的趨勢并確定戰(zhàn)略后，沃爾瑪中國先后收購1號店、入股京東，投資達達-京東到家，與京東全面合作，快速滲透線上。2018年開始與騰訊合作，推進線上線下的立體數(shù)字化。
在這方面，似乎沃爾瑪在中國市場一直有著“后來居上”的優(yōu)良傳統(tǒng)——或許不做第一個吃螃蟹的，但往往是那個把螃蟹吃得最好的之一。
時過境遷，當年一眾風光的外資零售企業(yè)，已經(jīng)基本退出了中國市場，而沃爾瑪不僅仍然加碼著中國市場，也成為商超零售業(yè)態(tài)里，線上業(yè)務開展的最好的企業(yè)之一。更難以能可貴的是，當線上化、電商化、無人零售、電商線下化等概念和噱頭滿天時，沃爾瑪并沒有受到誘惑，跟風或盲從，始終保持了戰(zhàn)略定力，堅持全渠道——把渠道變得更豐富，服務更有效率。
在線上化、到家業(yè)務和數(shù)字化的一步一步的過程中，與沃爾瑪在中國市場長達20多年的發(fā)展一樣，在全渠道的戰(zhàn)略上，也體現(xiàn)出了其一貫的優(yōu)點——足夠的耐心。
而與之相對應的是，在中國市場，大部分零售企業(yè)還沒有或剛剛起步。但另一個現(xiàn)實是，在疫情的催化下，到家業(yè)務已由原來的可選項成為了必選項，成為了零售企業(yè)必須要有的標配技能。
用中國貿促會研究院國際貿易研究部主任趙萍的話說，疫情進一步強化了人們的線上消費習慣，疫情防控常態(tài)化背景下，線上消費仍會保持高增長——顯然，已經(jīng)具備多種成熟解決方案的沃爾瑪，通過近幾年的用心布局，已取得先機。
《靈獸》在此前的文章中曾指出，在未來的中國零售市場上，外資巨頭中如果還有戲可看的，也就剩下沃爾瑪這個孤單的身影了。更早一些時候，《靈獸》還指出，沃爾瑪是一家有耐心的企業(yè)：用足夠的實力和時間去培育一個市場，只要它認為這個市場有未來。這一點，從它進入中國市場承受的漫長虧損期就可見一斑。而放眼全球，很難有其他企業(yè)有財力、精力和決心做到這點。
某種程度上，沃爾瑪和眾多的有實力的電商企業(yè)有很多相似的基因——比如，對于一些新生事物，你完全可以先做，但我會慢慢努力做的更好。
早在兩年前，沃爾瑪發(fā)布的一份《中國零售商超全渠道融合發(fā)展年度報告》，指出隨著線上線下消費邊界逐漸模糊，消費者更加享受便捷、追求品質生活以及個性訂制化的服務。
而沃爾瑪在幾年時間里，一如報告中強調的，做到了通過“全渠道融合模式，逐步打破線上線下邊界、客群邊界、供應鏈邊界、時效邊界、平臺邊界和地域邊界，讓顧客能夠真正隨時隨地、隨心所購。”
的確，“技術的發(fā)展改變了商業(yè)的環(huán)境，也改變了消費者習慣，從而倒推商業(yè)模式發(fā)生改變。”在陳志宇看來，“商業(yè)模式的改變又為技術提供了一個全新的場景，它們彼此是一個循環(huán)推動的過程。在這個過程中，企業(yè)需要保持高靈活度。”
而這正是沃爾瑪未來數(shù)字化的方向 。
幾年前，沃爾瑪還在進行到家業(yè)務的嘗試性舉措。但是現(xiàn)在，沃爾瑪?shù)拈T店數(shù)字化訂單（含顧客在線上平臺下的訂單、顧客到店自助結賬的訂單）最高已超過50%。而到家業(yè)務已經(jīng)實現(xiàn)了全國沃爾瑪所有門店全覆蓋。
誰人不識沃爾瑪？是的！但是現(xiàn)在，是時候讓人認識一個全新的沃爾瑪中國了。
來源: 靈獸 作者: 李又尋歡
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