沃爾瑪中國為新任CEO朱曉靜準備了新的擴張計劃。
未來5-7年內(nèi)，沃爾瑪中國將新開設(shè)500家門店和云倉，并對200家現(xiàn)有門店改造。
而新開門店中，包括沃爾瑪購物廣場、山姆會員商店、沃爾瑪社區(qū)店等多個業(yè)態(tài)。
5月8日，曾任新西蘭恒天然集團大中華區(qū)總裁的朱曉靜空降沃爾瑪，擔任沃爾瑪中國總裁及首席執(zhí)行官。
原CEO陳文淵，已因個人家庭事務(wù)離職。
沃爾瑪中國總裁及首席執(zhí)行官朱曉靜，圖/沃爾瑪官方
加上臨時任職，這應(yīng)該是沃爾瑪中國近10年來的第7次換帥。
巧合的是，在中國零售業(yè)發(fā)展史的轉(zhuǎn)折中，我們都能找到沃爾瑪中國的換帥信息。
比如這一次迎來首位女CEO，這是在中國零售下半場的關(guān)鍵時刻。
1996-2006靠認知維度取勝的黃金十年
1996年，中國GDP達到8637.47億，順位已經(jīng)超過了巴西，位列第七。
這一年中國最出名的企業(yè)家，姬長孔算其中之一。他在梅地亞會議中心發(fā)言表示：
1995年，我們每天向中央電視臺開進一輛桑塔納，開出的是一輛豪華奧迪;今年，我們每天要開進一輛豪華奔馳，爭取開出一輛加長林肯。
當時，他的秦池酒廠以3.212118億蟬聯(lián)央視標王。而這個投標價格的計算方案很簡單，姬長孔說：
“這就是我的手機號”。
吳曉波后來在他的書中談到，從這一年往回數(shù)3年：
消費品市場的迅猛膨脹和十分感性化的公眾心態(tài)，給了中國企業(yè)家們盡情揮灑的巨大而肆無忌憚的想象空間。
這當然也助推了百貨業(yè)的蓬勃。
河南鄭州有一家叫做亞細亞的商場，是當時中國零售業(yè)最耀眼的明星。
其總經(jīng)理王遂舟，甚至還考慮在北京或上海建至少120層樓的亞細亞摩天大廈。
作為第一家搞微笑服務(wù)和連鎖的商業(yè)公司，亞細亞打算在2000年前開設(shè)1000家商場，銷售額突破500億，成為對中國經(jīng)濟有重大影響的國際托斯拉。
雖然它最終在2001年賣身隕落。
后來，曾宣稱全球發(fā)行量最大的華語財經(jīng)雜志《商界》，指出了亞細亞的問題：
? 首先，亞細亞追求豪華的裝修，恨不得用五星級酒店的裝修來做商場。
? 其次，花銷大手大腳。亞細亞每天搞升旗儀式，有專業(yè)歌唱和表演隊伍。
? 最后，這個鄭州零售商場天天在央視做廣告，大部分是浪費。
回看時代，亞細亞、愛多、太陽神、秦池等品牌似乎悉數(shù)如此。
與這些品牌形成鮮明對比的，是沃爾瑪(WalMart)。
在美國人鐘浩威(Joe Hatfield)兩年的籌劃后，沃爾瑪成為首批進入中國的外資零售企業(yè)。
1966年，沃爾瑪以合資公司的形式在深圳開設(shè)了第一家沃爾瑪購物廣場和山姆會員商店。
這是美國平價百貨商場，成立于1958年戰(zhàn)后第一次經(jīng)濟危機爆發(fā)時期。
其倉儲式銷售，由于成本較低和大包裝批發(fā)式的走量銷售，深受普通百姓的青睞。
而在來到中國的10年間，沃爾瑪通過大批量采購壓低上游價格，幫助用戶節(jié)省每一分錢，提供最實惠的商品。
至于大量投放央視廣告，沃爾瑪?shù)念I(lǐng)導(dǎo)們早在1955年就被廣告大師奧格威(David Ogilvy)叮囑，不可行。
1996-2006，中國品牌與外資品牌的認知維度就顯現(xiàn)出來。
10年里，中國GDP增長3倍，順位一路超過英法意，名列前四。
按陳春花的話來說，那些年國內(nèi)企業(yè)的增長靠的是市場拉動，而非自我能力提升。
只要你不瞎搞就能增長，穩(wěn)健的沃爾瑪就這樣度過了入華的頭十年。
圖/沃爾瑪官方
2007-2011家樂福中國的本地化威逼
入華10年里，沃爾瑪沒有引來本土品牌如亞細亞的威脅，反而是老對手家樂福更為難纏。
2003年，沃爾瑪全球銷售額約為2.12萬億人民幣，家樂福只有6596億，足足差了3倍。
但中國市場截然相反。2004年上半年，家樂福50家門店營收77.61億;39家門店的沃爾瑪僅為37.23億。
在此前的兩年里，沃爾瑪甚至出現(xiàn)了累計2.8億的虧損。
原因在于本土化。
1996年，沃爾瑪在深圳安營扎寨后，一直在華南地區(qū)徘徊。
而其選址標準與美國市場一樣，一般都在城市近郊。
盡管是10年后，中國私人車輛保有量也不足3000萬，這其實切斷了市內(nèi)和住宅小區(qū)的消費者。
一定程度來說，這與美國人鐘浩威(Joe Hatfield)慣性經(jīng)營思維有關(guān)。
同樣是外國人，家樂福中國區(qū)總裁的施榮樂( Jean-Luc Chereau)就不一樣。
家樂福比沃爾瑪早入華1年，其店鋪選址大多在大城市中心的黃金地帶。
2005年，其僅在上海市設(shè)立了6家分店，年銷售額將近30億元。
最典型的還是重慶。
當時，家樂福門店就在重慶最繁華的步行街，解放碑和觀音橋。而沃爾瑪，則計劃把店鋪建在郊區(qū)。
2005年5月，家樂福甚至將“中國區(qū)總部-7個區(qū)域-門店”的三級管理架構(gòu)，調(diào)整為“中國區(qū)總部-4個大區(qū)-10個區(qū)域-門店”的四級管理架構(gòu)。
4個大區(qū)相比以前的7個區(qū)域擁有較大的獨立性和自主權(quán)，80%的事情由大區(qū)主管自行處理。
施榮樂曾談到，“中國各地氣候、文化、生活方式、消費習(xí)慣差別很大，設(shè)立4個管理大區(qū)更加方便管理。”
對手的崛起，反應(yīng)在沃爾瑪內(nèi)部則是高層動蕩。
時任沃爾瑪中國區(qū)總裁的張嘉聲、首席營運官的于劍羿、公司事務(wù)部副總裁李成杰等人接連離職，鐘浩威也僅擔任高級顧問職務(wù)。
此時，DairyFarm北亞區(qū)董事陳耀昌空降。其曾掌管香港超市巨頭惠康超市，以及香港、華南地區(qū)7-11等便利店。
陳耀昌的到來，最明顯的動作就是擴張。
2007年，沃爾瑪就在中國開出23家門店，第一次追平家樂福的開店速度。
兼并收購的外延型擴張，也在同步在沃爾瑪進行。
早在2003年前后，家樂福收購大型連鎖超市好又多、銷售隊伍合并的消息不脛而走。
但在陳耀昌接任沃爾瑪在華零售業(yè)務(wù)的2007年2月，沃爾瑪宣布2.64億美元收購了好又多35%的股權(quán)。
陳耀昌時期沃爾瑪，在未來的幾年里整合了國內(nèi)34個城市100多家好又多超市。
規(guī)模的擴張，直接影響到沃爾瑪中國在上游供應(yīng)鏈的塑造。
在此之前，沃爾瑪上游采購一般依賴于代理貿(mào)易商。一些貿(mào)易公司的利潤空間是3%-5%，一些好訂單在10%以上。
為了實現(xiàn)利潤最大化，沃爾瑪2007年后開始避開代理商進行工廠直采。
可惜的是，沃爾瑪?shù)挠唵魏芏喙S不想做，價格太低。當時有貿(mào)易公司老總表示，只有客戶關(guān)系比較好的，或者在淡季才會接。
而行業(yè)里公開的秘密是，很多大企業(yè)在接到沃爾瑪訂單后，以更低的價格外包給小廠做，大企業(yè)派兩個技術(shù)人員跟單就好。
這使得陳耀昌時期沃爾瑪中國，在產(chǎn)品加工方面飽受詬病。2007-2011年，僅沃爾瑪重慶就被處罰了20次。
2011年8月，沃爾瑪假冒綠色豬肉事件受到社會熱議，并在后來被央視《焦點訪談》報道。
2011年10月17日，沃爾瑪宣布陳耀昌由于個人原因離職，沃爾瑪亞洲總裁兼首席執(zhí)行官貝思哲(Scott Price)暫時接任。
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