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沃爾瑪入華7次換帥:一部中國零售25年迭代史

  沃爾瑪中國為新任CEO朱曉靜準備了新的擴張計劃。

  未來5-7年內(nèi),沃爾瑪中國將新開設(shè)500家門店和云倉,并對200家現(xiàn)有門店改造。

  而新開門店中,包括沃爾瑪購物廣場、山姆會員商店、沃爾瑪社區(qū)店等多個業(yè)態(tài)。

  5月8日,曾任新西蘭恒天然集團大中華區(qū)總裁的朱曉靜空降沃爾瑪,擔任沃爾瑪中國總裁及首席執(zhí)行官。

  原CEO陳文淵,已因個人家庭事務(wù)離職。

沃爾瑪中國總裁及首席執(zhí)行官朱曉靜,圖/沃爾瑪官方

  加上臨時任職,這應(yīng)該是沃爾瑪中國近10年來的第7次換帥。

  巧合的是,在中國零售業(yè)發(fā)展史的轉(zhuǎn)折中,我們都能找到沃爾瑪中國的換帥信息。

  比如這一次迎來首位女CEO,這是在中國零售下半場的關(guān)鍵時刻。

  1996-2006靠認知維度取勝的黃金十年

  1996年,中國GDP達到8637.47億,順位已經(jīng)超過了巴西,位列第七。

  這一年中國最出名的企業(yè)家,姬長孔算其中之一。他在梅地亞會議中心發(fā)言表示:

  1995年,我們每天向中央電視臺開進一輛桑塔納,開出的是一輛豪華奧迪;今年,我們每天要開進一輛豪華奔馳,爭取開出一輛加長林肯。

  當時,他的秦池酒廠以3.212118億蟬聯(lián)央視標王。而這個投標價格的計算方案很簡單,姬長孔說:

  “這就是我的手機號”。

  吳曉波后來在他的書中談到,從這一年往回數(shù)3年:

  消費品市場的迅猛膨脹和十分感性化的公眾心態(tài),給了中國企業(yè)家們盡情揮灑的巨大而肆無忌憚的想象空間。

  這當然也助推了百貨業(yè)的蓬勃。

  河南鄭州有一家叫做亞細亞的商場,是當時中國零售業(yè)最耀眼的明星。

  其總經(jīng)理王遂舟,甚至還考慮在北京或上海建至少120層樓的亞細亞摩天大廈。

  作為第一家搞微笑服務(wù)和連鎖的商業(yè)公司,亞細亞打算在2000年前開設(shè)1000家商場,銷售額突破500億,成為對中國經(jīng)濟有重大影響的國際托斯拉。

  雖然它最終在2001年賣身隕落。

  后來,曾宣稱全球發(fā)行量最大的華語財經(jīng)雜志《商界》,指出了亞細亞的問題:

  ? 首先,亞細亞追求豪華的裝修,恨不得用五星級酒店的裝修來做商場。

  ? 其次,花銷大手大腳。亞細亞每天搞升旗儀式,有專業(yè)歌唱和表演隊伍。

  ? 最后,這個鄭州零售商場天天在央視做廣告,大部分是浪費。

  回看時代,亞細亞、愛多、太陽神、秦池等品牌似乎悉數(shù)如此。

  與這些品牌形成鮮明對比的,是沃爾瑪(WalMart)。

  在美國人鐘浩威(Joe Hatfield)兩年的籌劃后,沃爾瑪成為首批進入中國的外資零售企業(yè)。

  1966年,沃爾瑪以合資公司的形式在深圳開設(shè)了第一家沃爾瑪購物廣場和山姆會員商店。

  這是美國平價百貨商場,成立于1958年戰(zhàn)后第一次經(jīng)濟危機爆發(fā)時期。

  其倉儲式銷售,由于成本較低和大包裝批發(fā)式的走量銷售,深受普通百姓的青睞。

  而在來到中國的10年間,沃爾瑪通過大批量采購壓低上游價格,幫助用戶節(jié)省每一分錢,提供最實惠的商品。

  至于大量投放央視廣告,沃爾瑪?shù)念I(lǐng)導(dǎo)們早在1955年就被廣告大師奧格威(David Ogilvy)叮囑,不可行。

  1996-2006,中國品牌與外資品牌的認知維度就顯現(xiàn)出來。

  10年里,中國GDP增長3倍,順位一路超過英法意,名列前四。

  按陳春花的話來說,那些年國內(nèi)企業(yè)的增長靠的是市場拉動,而非自我能力提升。

  只要你不瞎搞就能增長,穩(wěn)健的沃爾瑪就這樣度過了入華的頭十年。

圖/沃爾瑪官方

  2007-2011家樂福中國的本地化威逼

  入華10年里,沃爾瑪沒有引來本土品牌如亞細亞的威脅,反而是老對手家樂福更為難纏。

  2003年,沃爾瑪全球銷售額約為2.12萬億人民幣,家樂福只有6596億,足足差了3倍。

  但中國市場截然相反。2004年上半年,家樂福50家門店營收77.61億;39家門店的沃爾瑪僅為37.23億。

  在此前的兩年里,沃爾瑪甚至出現(xiàn)了累計2.8億的虧損。

  原因在于本土化。

  1996年,沃爾瑪在深圳安營扎寨后,一直在華南地區(qū)徘徊。

  而其選址標準與美國市場一樣,一般都在城市近郊。

  盡管是10年后,中國私人車輛保有量也不足3000萬,這其實切斷了市內(nèi)和住宅小區(qū)的消費者。

  一定程度來說,這與美國人鐘浩威(Joe Hatfield)慣性經(jīng)營思維有關(guān)。

  同樣是外國人,家樂福中國區(qū)總裁的施榮樂( Jean-Luc Chereau)就不一樣。

  家樂福比沃爾瑪早入華1年,其店鋪選址大多在大城市中心的黃金地帶。

  2005年,其僅在上海市設(shè)立了6家分店,年銷售額將近30億元。

  最典型的還是重慶。

  當時,家樂福門店就在重慶最繁華的步行街,解放碑和觀音橋。而沃爾瑪,則計劃把店鋪建在郊區(qū)。

  2005年5月,家樂福甚至將“中國區(qū)總部-7個區(qū)域-門店”的三級管理架構(gòu),調(diào)整為“中國區(qū)總部-4個大區(qū)-10個區(qū)域-門店”的四級管理架構(gòu)。

  4個大區(qū)相比以前的7個區(qū)域擁有較大的獨立性和自主權(quán),80%的事情由大區(qū)主管自行處理。

  施榮樂曾談到,“中國各地氣候、文化、生活方式、消費習(xí)慣差別很大,設(shè)立4個管理大區(qū)更加方便管理。”

  對手的崛起,反應(yīng)在沃爾瑪內(nèi)部則是高層動蕩。

  時任沃爾瑪中國區(qū)總裁的張嘉聲、首席營運官的于劍羿、公司事務(wù)部副總裁李成杰等人接連離職,鐘浩威也僅擔任高級顧問職務(wù)。

  此時,DairyFarm北亞區(qū)董事陳耀昌空降。其曾掌管香港超市巨頭惠康超市,以及香港、華南地區(qū)7-11等便利店。

  陳耀昌的到來,最明顯的動作就是擴張。

  2007年,沃爾瑪就在中國開出23家門店,第一次追平家樂福的開店速度。

  兼并收購的外延型擴張,也在同步在沃爾瑪進行。

  早在2003年前后,家樂福收購大型連鎖超市好又多、銷售隊伍合并的消息不脛而走。

  但在陳耀昌接任沃爾瑪在華零售業(yè)務(wù)的2007年2月,沃爾瑪宣布2.64億美元收購了好又多35%的股權(quán)。

  陳耀昌時期沃爾瑪,在未來的幾年里整合了國內(nèi)34個城市100多家好又多超市。

  規(guī)模的擴張,直接影響到沃爾瑪中國在上游供應(yīng)鏈的塑造。

  在此之前,沃爾瑪上游采購一般依賴于代理貿(mào)易商。一些貿(mào)易公司的利潤空間是3%-5%,一些好訂單在10%以上。

  為了實現(xiàn)利潤最大化,沃爾瑪2007年后開始避開代理商進行工廠直采。

  可惜的是,沃爾瑪?shù)挠唵魏芏喙S不想做,價格太低。當時有貿(mào)易公司老總表示,只有客戶關(guān)系比較好的,或者在淡季才會接。

  而行業(yè)里公開的秘密是,很多大企業(yè)在接到沃爾瑪訂單后,以更低的價格外包給小廠做,大企業(yè)派兩個技術(shù)人員跟單就好。

  這使得陳耀昌時期沃爾瑪中國,在產(chǎn)品加工方面飽受詬病。2007-2011年,僅沃爾瑪重慶就被處罰了20次。

  2011年8月,沃爾瑪假冒綠色豬肉事件受到社會熱議,并在后來被央視《焦點訪談》報道。

  2011年10月17日,沃爾瑪宣布陳耀昌由于個人原因離職,沃爾瑪亞洲總裁兼首席執(zhí)行官貝思哲(Scott Price)暫時接任。

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