每過兩年換一次帥，似乎已經(jīng)成了沃爾瑪中國的傳統(tǒng)。5月8日，新任沃爾瑪中國總裁及首席執(zhí)行官朱曉靜走馬上任。
與此同時，2018年掛帥沃爾瑪中國的陳文淵則因個人家庭原因辭任，與其前輩柯俊賢、高福瀾一樣，陳文淵剛好在總裁及首席執(zhí)行官的位置上呆了兩年。
2012年-2020年的時間里，沃爾瑪中國總裁及首席執(zhí)行官的位置已經(jīng)四易其主，背后正是沃爾瑪中國從沖上巔峰到緩緩回落的轉(zhuǎn)變，也是外資商超在國內(nèi)從廣受追捧到逐漸跌落神壇的轉(zhuǎn)變。
外資商超跌落神壇
1996年，沃爾瑪進(jìn)入中國，在深圳開設(shè)了首家購物廣場和山姆會員店，從此開始了在中國的黃金發(fā)展期。
彼時，大賣場在中國仍然是新鮮事物，沃爾瑪、家樂福、麥德龍等外資零售企業(yè)一旦入駐，立刻成為了中國零售行業(yè)的領(lǐng)頭羊，其中尤其以“天天平價”而為人稱道的沃爾瑪最受歡迎。
毫不客氣的說，在沃爾瑪、家樂福、麥德龍入駐中國的初期，就是中國本土零售業(yè)被“教做人”的時期。在很長一段時間里，國內(nèi)一個生活區(qū)甚至是一個城市，都以引入沃爾瑪大賣場為榮。
然而經(jīng)過多年的黃金發(fā)展時期后，沃爾瑪逐漸失去了往日的光彩，這從沃爾瑪每年在中國的新店開張數(shù)量可以看出來。
2009年，沃爾瑪中國一年新開門店超50家，此后在2010年、2011年保持了超40家的新店開張速度，其門店數(shù)量在短短3年的時間里翻了一番，從2008年的120余家飆升到2011年的267家。
但2012年、2013年，沃爾瑪?shù)男碌曛婚_張了30家，增速已經(jīng)有明顯的放緩，而且2012年已經(jīng)出現(xiàn)了少量門店的關(guān)閉。
2014年，沃爾瑪正式迎來發(fā)展的分水嶺，當(dāng)年新店只開張25家，同時關(guān)閉了16家大賣場門店。
這是沃爾瑪入駐中國以來首次關(guān)閉大批門店，對沃爾瑪?shù)恼饎硬豢芍^不大，此后沃爾瑪在2015年作出了調(diào)整，當(dāng)年開出23家新店的同時只關(guān)閉了一家門店。
然而好景不長，2016年沃爾瑪開出24家新店的同時關(guān)閉了13家門店；2017年沃爾瑪開27家新店的同時關(guān)閉了24家門店；2018年開店21家，關(guān)店為21家。
2019年形勢繼續(xù)惡化，沃爾瑪去年只開出12家門店，卻關(guān)了16家門店，關(guān)閉門店數(shù)量首次超過新開門店。
這也許是為什么，盡管陳文淵帶領(lǐng)沃爾瑪在2019年第三季度取得了在中國市場五年來最好的業(yè)績，但依然要被換下的原因。
而沃爾瑪為代表的外資商超逐漸跌落神壇的原因有很多，其中最主要的有兩個：一是中國電商產(chǎn)業(yè)的發(fā)達(dá)對傳統(tǒng)零售業(yè)產(chǎn)生了巨大沖擊；二是永輝超市、華潤萬家等中國本土商超開始逐漸崛起，外資商超競爭力已經(jīng)下降。
特別是在電商催動之下興起的新零售模式，使得沃爾瑪?shù)韧赓Y商超的運營理念、管理方式、供應(yīng)鏈基礎(chǔ)等各方面都開始略顯陳舊。
局勢的轉(zhuǎn)變觸發(fā)了行業(yè)的重新洗牌，原先引領(lǐng)時代的外資商超開始因為跟不上時代而逐漸被淘汰。
隨著家樂福、麥德龍紛紛被國內(nèi)資本收購，沃爾瑪成為了外資商超中仍在試圖東山再起的“獨苗”。
第一位本土女CEO
沒有意識到中國市場的迅速變化，沒有及時作出改變，是沃爾瑪?shù)韧赓Y商超節(jié)節(jié)敗退的主要原因。所以從2014年起，每一任沃爾瑪首席執(zhí)行官的上任，首要任務(wù)都是改變沃爾瑪逐漸衰退的現(xiàn)狀，并爭取跟上新的潮流和趨勢。
作為新加坡人的陳文淵，其實做的還算不錯。數(shù)據(jù)顯示，沃爾瑪中國在2019年實現(xiàn)了全渠道線上線下銷售規(guī)模的三位數(shù)增長。
陳文淵還推動了沃爾瑪與京東到家的合作及O2O業(yè)務(wù)的發(fā)展。這被認(rèn)為是沃爾瑪從傳統(tǒng)零售向新零售業(yè)態(tài)的關(guān)鍵轉(zhuǎn)變。
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