疫情期間，生鮮消費(fèi)的需求猛增。特別是聚焦社區(qū)服務(wù)的生鮮業(yè)態(tài)，越來越受到社會各界的重視。不過在北京市場，生鮮的生意讓人既愛又恨。
北京市場的生鮮零售供給，過去主要是由超市和大賣場以及社區(qū)的菜市場完成。隨著城市改造的進(jìn)程，社區(qū)型菜市場漸漸式微，而大賣場的覆蓋范圍有限。生鮮超市或者說社區(qū)型生鮮店的前景開始被業(yè)內(nèi)看好。
在過去的2019年，生鮮零售各路諸侯不斷加碼北京市場。2019年3月，永輝mini業(yè)態(tài)在北京開出首店之后，截至目前，永輝mini在北京共有14家mini門店。2019年10月底，圍繞社區(qū)用戶，1小時生活圈的蘇寧菜場在北京正式上線，同年12月20日，京東首家社區(qū)生鮮店七鮮生活開業(yè)。今年3月，前置倉品牌叮咚買菜也開始在北京市場選址，準(zhǔn)備進(jìn)入北京。
事實(shí)上，社區(qū)生鮮的風(fēng)口興起于2015年前后，北京市場也一直都是各路兵家的必爭之地。不過，一個殘酷現(xiàn)實(shí)是，當(dāng)初涌入北京市場的社區(qū)生鮮品牌，無論是創(chuàng)業(yè)品牌，還是在其他區(qū)域已打響名氣的區(qū)域零售品牌，鮮有幸存者。
“當(dāng)年好多人來北京，很少有外地的內(nèi)資品牌在北京能夠生存下去。核心問題還是成本問題。”首航超市董事長、總經(jīng)理劉意華感嘆道。
在北京這樣的一線城市，人力、租金、水電等各方面成本都較高。有創(chuàng)業(yè)者就對筆者指出，在人工房租成本高居不下的時候，同樣開一家店，在二三線城市的盈利點(diǎn)會高于一線城市。
而生鮮商品高損耗低毛利的特點(diǎn)，也使得生鮮的門店運(yùn)營和供應(yīng)鏈打造有較高的門檻。此外，在北京這樣移動互聯(lián)網(wǎng)高度普及的城市，小則幾百平米的社區(qū)生鮮店還要面臨前置倉的競爭，以及消費(fèi)者越來越習(xí)慣線上化購物的趨勢。
以上三重挑戰(zhàn)是否意味著，在北京發(fā)展社區(qū)生鮮，特別是做線下社區(qū)生鮮生意，成功的概率遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于其他業(yè)態(tài)？CCFA就此話題采訪了在北京從事社區(qū)生鮮的代表性企業(yè)，以及業(yè)內(nèi)資深人士，聽聽他們在北京市場摸爬滾打的體會和經(jīng)驗(yàn)。
1 突破瓶頸，提升毛利率
其實(shí)無論在哪里做社區(qū)生鮮，如何突破生鮮品類運(yùn)營本身的盈利困境，是首要前提。眾所周知，生鮮行業(yè)的高損耗、低回報是許多生鮮連鎖企業(yè)難以可持續(xù)發(fā)展，突破盈利瓶頸的最大難題之一。
但是在北京，深耕社區(qū)生鮮市場20余年的首航超市，生鮮盤后毛利率可達(dá)21%，高于行業(yè)16%的平均水平。
據(jù)首航超市董事長、總經(jīng)理劉意華透露，2019年，首航超市在北京地區(qū)的年銷售額（不算批發(fā)、團(tuán)購、外埠）為15億元左右。其中，蔬菜水果、肉禽蛋、水產(chǎn)等生鮮“三品”，在首航超市銷售占比達(dá)到39%左右。日配類商品分為兩類，一類是牛奶、面包、凍品等廠家配送的商品，一類是熟食、便當(dāng)，主食、中食等自營加工的日配商品，這兩類日配銷售占比達(dá)24%左右。因此，首航的生鮮日配商品的銷售占比就超過60%，是高于行業(yè)的平均水平的。
定下一個長期目標(biāo)，并堅(jiān)定不移地予以執(zhí)行，這是首航能夠深耕社區(qū)生鮮，實(shí)現(xiàn)生鮮毛利率高于行業(yè)平均水平的根本原因。而這個長期目標(biāo)就是堅(jiān)持生鮮自營，產(chǎn)地直采。“我不敢說做的好，到現(xiàn)在為止首航還活著。如果還是只賣包裝商品或是做聯(lián)營，估計(jì)首航早就死了。”劉意華說道。
2000年，首航開啟生鮮自營，2006開始產(chǎn)地自采。不過，在最初轉(zhuǎn)向做生鮮自營，產(chǎn)地直采時，首航面臨的一個最大問題是，投入精力很大，但毛利率未必就高于從銷地，或是供應(yīng)商處拿貨。“當(dāng)時，自己的毛利率可能比供應(yīng)商返點(diǎn)還要低，從產(chǎn)地去采水果，可能進(jìn)貨價格比新發(fā)地還要高。”劉意華表示。
蔬菜和水果的產(chǎn)地直采，其主要優(yōu)點(diǎn)是減少中間環(huán)節(jié)，更關(guān)鍵的是，在商品的質(zhì)量和鮮度上更有保障。相較于成本，首航更看中的是產(chǎn)地直采的質(zhì)量和鮮度可控的優(yōu)勢。那么，首航又是如何降低損耗，提高生鮮毛利水平的？
在首航的三大生鮮品類里，蔬菜和水果的占比最高，大概在20%左右，肉類占比在14%左右，魚類占比在5%左右。
在劉意華看來，水果和肉的毛利率基本決定了生鮮大品類的毛利率結(jié)構(gòu)。另一方面，除了加價率，在毛利率構(gòu)成方面，生鮮商品與其他商品差別最大的一個地方，就是損耗和周轉(zhuǎn)。
劉意華發(fā)現(xiàn)，從產(chǎn)地自采，雖然訂貨供應(yīng)鏈拉長了，但是事實(shí)上，無論是從新發(fā)地這類批發(fā)市場進(jìn)貨，還是從產(chǎn)地進(jìn)貨，其實(shí)控?fù)p耗的程序都是一樣的。如果企業(yè)在產(chǎn)品質(zhì)量，供應(yīng)鏈流程等各個方面進(jìn)行較好地把控，那么通過產(chǎn)地直采，生鮮商品的損耗也會降低。
一個例子是，2019年，首航通過九州兄弟聯(lián)，從海南、越南等地聯(lián)采荔枝，經(jīng)過幾千公里的長途運(yùn)輸，運(yùn)到北京首航門店銷售，每天1萬多斤的荔枝銷售，最終損耗率僅為2.36%，而行業(yè)的平均水平在10%左右。
其關(guān)鍵在于整個供應(yīng)鏈條的嚴(yán)格把控。從產(chǎn)地直采開始，首航從種植戶手中收購的荔枝就是光果，也就是沒有任何枝葉的果子。而非市面上常見的一把把的荔枝。“如果帶枝葉的話，一箱可能只能拉裝20斤，但我們一箱能裝30斤。”運(yùn)輸過程中，采取全程冷鏈運(yùn)輸，等到荔枝運(yùn)到門店后，則是用專門的不銹鋼臺子來售賣荔枝，臺面鋪上薄冰，冰上放荔枝，在保證荔枝的鮮度上，下足了功夫。
而在整個過程中，最核心的秘訣在于，質(zhì)量優(yōu)先是采購的第一目標(biāo)，另外，在最合理的時間進(jìn)行采購。
2019年，荔枝上市時，曾有好幾個人問劉意華，“為什么我們采購的荔枝不好吃，是不是因?yàn)楫a(chǎn)地和你們不一樣？”劉意華告訴對方，其實(shí)的產(chǎn)地是一樣的，但造成口感不同的原因卻是，采摘時間的問題。
比如，批發(fā)商從產(chǎn)地進(jìn)荔枝時，因?yàn)椴恢滥奶炷軌蛸u完，所以盡可能地提前采摘。而首航則是在荔枝成熟的最合適的時間采摘，再運(yùn)往北京。例如今天采摘，不到3天就能夠在北京的首航門店上架，貨架期是一天，基本一天就能夠賣完。在質(zhì)量和時間上，都得到了控制。而在門店售賣時，由于是光果售賣，也就沒有顧客再去揪掉枝葉了。
“整個環(huán)節(jié)是可控的，鮮度是可控的。售賣的方式是可控的。這樣一來，損耗也會減少。此外，通過聯(lián)采，相對而言也有成本優(yōu)勢。別家毛利率可能是16%，我們能夠做到20%，21%，每一個單子，能夠多5個點(diǎn)就不得了。”劉意華解釋道。
而另一個決定生鮮商品毛利率的關(guān)鍵品類——肉類方面，其毛利率仍舊高于行業(yè)平均水平。
劉意華以高端黑豬肉精氣神為例，算了一筆帳。通常銷售方式是，廠家或經(jīng)銷商到超市租柜臺做聯(lián)營，在銷售不錯的情況下，一個柜臺一天能夠賣2000元左右，一月賣6萬元，但至少需要3個人進(jìn)行銷售，一天兩班，而賣肉的員工工資往往高于普通員工，加上社保，在北京，每人每月將近一萬多元工資，3個人就是3萬元。在這種模式下，雖然商品售價高，但由于人工成本高，產(chǎn)出比低，毛利率也就比較低。
而在首航超市，一個中型門店里可能售賣三四種豬肉品牌，但只有售賣人數(shù)只有兩個人，再加上是首航自己采購和進(jìn)貨，售賣三四種品牌和售賣一種品牌的人力成本是一樣的。
其次，采取自營模式，根據(jù)企業(yè)自己的需求采購，比如售賣精氣神、膳博士、湖北恩施土豬肉、北京大紅門排酸肉，以及其他的安全豬肉，大眾豬肉。高檔、中檔、大眾的豬肉品牌都有所覆蓋，50%～60%的比例售賣大眾豬肉，超過一半的比例售賣中高檔豬肉品牌。
首航一方面從減少人力成本，提高人效上下功夫，另一方面，在大部分同行以賣大眾豬肉為主時，首航敢于在豬肉品類上，用超過一半的比例售賣中高檔豬肉�？焖僦苻D(zhuǎn)，減少損耗，因此，最后毛利率也就得到提升。
從首航的經(jīng)驗(yàn)看，死磕生鮮的商品力，是首航能夠在北京市場做出自己特色，并保持不錯的毛利率的原因。同時在發(fā)展節(jié)奏上，首航始終保持穩(wěn)扎穩(wěn)打，不因?yàn)槭袌龅牟▌佣斑M(jìn)，這也是和北京市場的高成本特征相適應(yīng)的。
2節(jié)奏與本地化
在很多二線城市，目前都已經(jīng)出現(xiàn)了比較知名的社區(qū)生鮮連鎖品牌，但是在北京市場，又有和二線市場不同的市場環(huán)境。
一位社區(qū)生鮮品牌的創(chuàng)始人曾告訴筆者，創(chuàng)業(yè)之初，他也把門店布局重點(diǎn)放在北京這類一線城市，但經(jīng)營過一段時間后，他卻發(fā)現(xiàn)，門店日銷不僅干不過在二線省會城市的門店，而且虧損情況也很嚴(yán)重。
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