線上線下，商品結(jié)構(gòu)不同
全聯(lián)過去一直沒有發(fā)展電子商務，就連信用卡刷卡體系由于需負擔交易手續(xù)費，也一直沒有上。而近些年，全聯(lián)開始發(fā)展電商，學習盒馬生鮮的模式，讓顧客可在線上下單;然而，區(qū)別于盒馬送貨到府模式，全聯(lián)則以店為核心，讓消費者到店取貨。
同時，由于全聯(lián)采取社區(qū)小店模式，門店陳列SKU僅6000種，只做回轉(zhuǎn)率高的商品，消費者選擇有限;而全聯(lián)電商販售的主力商品則選擇長尾、高客單類型，供消費者更多選擇。
差異化商品，破除自有品牌迷思
全聯(lián)發(fā)力的差異化商品，集中于生鮮品類。全聯(lián)采取”契作農(nóng)業(yè)模式“(contracting farming)，與農(nóng)民協(xié)議農(nóng)產(chǎn)品生產(chǎn)模式，包括農(nóng)作物生產(chǎn)管理、包裝、運輸?shù)燃毠?jié)。透過契作模式，全聯(lián)可以提供平價的有機蔬菜和特殊品種的水果。此外，全聯(lián)有”田間管理師“從源頭控制產(chǎn)量、品質(zhì)、價格，實現(xiàn)標準化流程，而不僅是粗放地進行”產(chǎn)地直供“而已。
除了生鮮的差異化品種外，全聯(lián)身為渠道更懂得顧客偏好，從需求端倒推供給端。全聯(lián)沒有采取零售業(yè)通用的”自有品牌策略“(private brand)，增加品質(zhì)合理、價格優(yōu)惠、毛利高的自有商品，而是破除自有品牌迷思，和供應商一起聯(lián)手開發(fā)獨家商品。
全聯(lián)商品部是供應商的外腦，運用渠道積累的消費數(shù)據(jù)，以及市場調(diào)研，挖掘熱賣商品的組成因素，之后再找供應商開發(fā)新品，將全聯(lián)作為獨家渠道。舉例來說，商品團隊發(fā)現(xiàn)Costco有一款三層式衛(wèi)生紙經(jīng)常銷售一空，因為其厚度夠、不像一般兩層式容易破，于是和供應商合作開發(fā)少量包裝的三層式衛(wèi)生紙，并增添香味，提高性價比。后來該款改良后的獨家商品，果真受消費者喜愛。因此，全聯(lián)雖然擁有近千家渠道優(yōu)勢，但堅持不做自有品牌，不和合作的供應商競爭，方能帶來兩者雙贏的局面。
4)營銷
會員制：全聯(lián)福利卡
全聯(lián)顛覆家樂福，除了商品結(jié)構(gòu)、渠道調(diào)整外，其會員制度也占重要一環(huán)。目前全聯(lián)有近900萬會員，有70%以上的來客是會員、85%的業(yè)績來自于會員。
生鮮非標品，強化文宣和服務
生鮮不同于干貨，消費者缺乏品牌認知，許多特殊的品種也不清楚其口感、做法等。因此，全聯(lián)在宣傳材料、人員服務環(huán)節(jié)上，強化生鮮知識，提升購買轉(zhuǎn)化率。
宣傳材料：和寶雅一樣，全聯(lián)善用賣場文宣，運用視覺方式介紹商品特點。同時，全聯(lián)擔任消費者的”二廚“，詳細介紹食材的搭配和烹飪方式
人員服務：在過去，全聯(lián)的干貨、生鮮由不同人員管理，各自守著自己的商品知識。一旦負責生鮮的人休假或忙碌，門店人員便無從應對顧客問題，更別說主動介紹生鮮商品。因此，全聯(lián)從根本提高門店人員的生鮮專業(yè)知識，舉辦生鮮認證考試。目前全聯(lián)有三級，每一級學習不同的知識，之后以筆試來檢核，再頒發(fā)證書。獲得生鮮認證的員工可獲得加薪，而如果想晉升門店管理職，則一定要獲得生鮮認證。
從商品促銷，改成賣場策展
全聯(lián)以低價定位起家，經(jīng)常進行商品促銷，但只能吸引一批固定的顧客群體，久而久之單店銷售額便會遇到天花板。因此，全聯(lián)將原本擅長的商品促銷活動，轉(zhuǎn)變?yōu)橹黝}營銷，以購物主題方式打包推廣商品，而不僅是銷售單一商品。除了吸引不同顧客群體外，全聯(lián)采用賣場策展形式，也能使顧客更樂意經(jīng)常步入門店，因為一年四季都有新鮮事，每一次逛全聯(lián)都有不一樣的精細。
目前全聯(lián)的商品策展主題，有以下三大類：
節(jié)令主題：農(nóng)歷新年、中元節(jié)、中秋節(jié)
素材主題：泡面博覽會、啤酒節(jié)、咖啡大賞
生活形態(tài)主題：在家吃早餐、周三家庭日、銀發(fā)樂齡周
全聯(lián)“火鍋季”商品策展：將火鍋的食材、料理包等匯聚在一起，并介紹不同湯底搭配的涮料
自爆其短的產(chǎn)異化廣告
不同于其他超市/量販店渠道品牌，喜歡找形象優(yōu)質(zhì)的明星藝人做廣告。全聯(lián)則是在“省錢”的道路上，各環(huán)節(jié)都不放過。全聯(lián)在2006年推出一系列企業(yè)形象廣告，選擇了一名素人作為全聯(lián)的代言人 - 全聯(lián)先生，長相老實不俊俏、氣質(zhì)接地氣，符合全聯(lián)“貨真價實不虛華”的品牌調(diào)性。廣告內(nèi)容方面，一般渠道品牌重視畫面、美感，要足夠高大上。然而，全聯(lián)則是簡單直接，把自己的缺點變成優(yōu)點，以簡單的對白和平實的商場拍攝來做為廣告，如下：
全聯(lián)先生【便宜有道理】文案：
“沒有明顯招牌。沒有拋光石英磚。沒有附設停車場。沒有寬敞走道。沒有宅配服務。沒有漂亮制服。沒有刷卡服務。我們省下錢，給你更便宜的價格。"
5)基本功
為了保持低毛利但又保持凈利潤的財務目標，全聯(lián)的采購體系、物流體系成為保持低價、控制生鮮損耗、運營效率的關鍵：
采購
全聯(lián)為什么能一直堅持“低價策略”，是因為其采取“寄銷+取消上架費“模式，把上架費讓利給顧客。一般量販店/超市采取”進貨結(jié)賬“模式，進貨數(shù)量月結(jié)付款，不管實際銷售量多寡，同時和供應商收取上架費，保證自身現(xiàn)金流充盈。一般量販店/超市的付款賬期長達3-6個月。而全聯(lián)采取”銷貨結(jié)賬“模式，進貨時不付款，待商品出售后，依銷售量月結(jié)付款。在商品出售前，商品所有權(quán)屬于供應商，列為其存貨。供應商心甘情愿給最低價，是因為全聯(lián)保證每月付現(xiàn)金，從不延時，減輕供應商的現(xiàn)金壓力。
物流
過去，全聯(lián)一直采取“代送商模式”，其源于外資品牌方不直接面對銷售渠道，而是品牌方出貨給代送商，由代送商進貨、配送。然而，每家代送商實力不同，大型代送商配送量大，可以保證每天出好幾次貨;小型代送商考量出車效益，得2-3天才出一次貨。再加上，門店銷售額有高有低，訂貨量不一致，這些變數(shù)影響物流效率，使得全聯(lián)門店經(jīng)常出現(xiàn)缺貨情況，或是一天內(nèi)10+次進貨的情況，大幅影響門店上架效率和顧客到店體驗。
然而，不同于其他量販店/連鎖超市，一開始就建置物流中心，全聯(lián)則是等到不能再拖了才建置。2012年全聯(lián)達到600家門店規(guī)模時，第一個物流中心構(gòu)建完成。目前全臺全聯(lián)在北中南各有一個物流中心，每天出車兩班次，24小時內(nèi)到貨。
3、58產(chǎn)業(yè)基金觀點
在臺灣激烈的線下零售業(yè)，全聯(lián)身為草根本土企業(yè)，逆襲家樂福、頂好成為第一連鎖生鮮超市，有以下5點值得借鑒：
全聯(lián)大有店：選址在小區(qū)非主要道路上，周圍連著是7-11便利商店、藥妝渠道康是美、頂好超市。親測離峰時間全聯(lián)的顧客是最多的
1) 值得信任的便宜：一般量販店/超市也以低價、商品促銷來刺激銷售，但是經(jīng)常出現(xiàn)促銷商品售罄的情況。而全聯(lián)則是一以貫之堅持低價，在特殊情況更重視落實低價策略，來獲得顧客的信任。比如：一、臺灣臺風天超市/量販店蔬菜經(jīng)常一掃而空，由于供給數(shù)量減少，后續(xù)的蔬菜價格水漲船高;而全聯(lián)則是采取分批上架，讓消費者不同時間階段來，都可以買到價格尚未漲價的蔬菜。二、一般超市/量販店在促銷季都會控制促銷商品的庫存，賣完即止;而全聯(lián)則是在售罄時以提貨券形式販賣給顧客，保證在促銷季顧客都能買到折扣商品。三、臺灣離島由于物流成本高，一般超市/量販店/便利商店都會將價格加5元;而全聯(lián)則是實施離島、本島統(tǒng)一售價
2) 以鄉(xiāng)圍鎮(zhèn)的擴張策略：在城市選擇方面，全聯(lián)以中南部鄉(xiāng)村地區(qū)為切入，以一鄉(xiāng)鎮(zhèn)一據(jù)點的方式，避開外資超市/量販店不愿意涉足的城鎮(zhèn)。除了競爭較弱外，鄉(xiāng)鎮(zhèn)店面好找、租金便宜、商品種類&價格都有優(yōu)勢，當?shù)匦⌒统袩o法匹敵。因此，選址策略的差異化使得全聯(lián)開店投資報酬率高，利于后續(xù)展店。在店數(shù)規(guī)模方面，全聯(lián)選擇以包圍策略對抗超市/量販店的沖擊。別人一商圈開一個大店，全聯(lián)則是開三家小店來包圍。同時，全聯(lián)的績效評估不以單店業(yè)績走，而是以商圈業(yè)績來衡量
3) 社區(qū)小店模式：全聯(lián)減少了一般超市/量販店的SKU數(shù)量，僅囊括消費頻次高的商品，以社區(qū)小店模式運營。全聯(lián)200平方米的標準店型是家樂福的18分之一，硬是比別人擠出更高坪效，單店營業(yè)費用也比同業(yè)便宜至少三分之一
4) 寄銷模式+上架費取消：一方面，上架費取消轉(zhuǎn)化成商品的折扣，讓利給顧客。另一方面，寄銷模式減輕全聯(lián)的資金壓力。兩者相結(jié)合，使得全聯(lián)有本事給顧客長期提供最低價的商品
5) 不盲目追求自有品牌：全聯(lián)若要保證長期低價，則必須有供應商大力支持。因此，在差異化商品上，全聯(lián)不盲目追求開發(fā)自有品牌，減少供應商的銷售，而是和供應商合作開發(fā)獨家商品
五 觀點 | 零售關鍵點：貨、場、基本功
1、臺灣零售發(fā)展趨勢
從渠道端來看，受到電子商務、連鎖渠道的沖擊，線下小規(guī)模的當?shù)爻薪?jīng)營越發(fā)困難。從便利商店、超市、量販店、百貨公司不同類型的渠道來看，都顯示出多元化、連鎖化、規(guī)模化的趨勢，市場集中度進一步提高。
從需求端來看，臺灣有四大消費趨勢，是當前零售渠道改變貨/場的重要方向：
單身/丁克商機：臺灣近10年未婚人口逐漸增高，2018年達到最高點。目前臺灣25-35歲未婚人數(shù)有534.5萬人，未婚占該年齡段的比例高達53.7%。因此，諸多零售渠道改變其商品策略，比如：全聯(lián)鎖定兩人家庭，販售燉雞湯包、鹵味拼盤等;統(tǒng)一超商販售小包裝的水果蔬菜
銀發(fā)商機：臺灣老年人口逐年攀高，預估銀發(fā)產(chǎn)業(yè)的市場規(guī)模在2025年達到8000億人民幣。因此，諸多零售渠道開始推出老年友善賣場和老年人需求高的保健品、營養(yǎng)品。比如：統(tǒng)一超商在住宅、醫(yī)院商圈，設立”活力健康專區(qū)“，以策展方式販售保健品;全家便利店和大樹藥局合作，開設便利商店+藥局的復合店
高性價比：除了年輕人擅長使用互聯(lián)網(wǎng)工具進行比價，使得其價格較敏感外，更宏觀的因素是臺灣隨著通貨膨脹可支配的實質(zhì)所得減少，使得顧客也相應調(diào)整支出和購物行為。在臺灣市場發(fā)現(xiàn)奢侈品和低價的零售業(yè)一樣吃香，反而服務中間市場的渠道/品牌市占率在下降，整體消費結(jié)構(gòu)會呈現(xiàn)”沙漏“狀，頭尾增加、中間減少
便利至上：年輕族群自小習慣運用互聯(lián)網(wǎng)處理大小事，生活求便利。便利有兩層含義，一是購物地點離家近之外，二是一站式購足、不用東奔西跑
2、線下零售借鑒之處
回顧統(tǒng)一超商、寶雅、全聯(lián)發(fā)展的核心驅(qū)動力都來自邊界的消亡。
首先，場的邊界消亡。統(tǒng)一超商新推出的【大店+商圈特色】店型，已經(jīng)很難定義是書店、面包店還是藥妝店;寶雅的【社區(qū)大店】模式，也脫離大家對藥妝店的想象;全聯(lián)的【社區(qū)小店】模式，則是把量販店的低價運用到mini超市當中。
第二，貨的邊界消亡。統(tǒng)一超商和子品牌/代理品牌聯(lián)盟，不在受到便利商店販售的商品品類限制;寶雅除了美妝護膚占大頭外，飾品襪子則是全臺最大的渠道，成為女性小百貨;全聯(lián)過去以干貨為主，后轉(zhuǎn)型主力發(fā)展生鮮，一躍顛覆了家樂福。
因此，在貨的變化、場的變化上，統(tǒng)整以下值得借鑒之處：
1)貨
大眾市場，價格至上：回顧逆襲而上的寶雅、全聯(lián)，都是呼應廣大民眾的訴求 - 相同質(zhì)量，價格最低;相同價格，品質(zhì)最好
獨家產(chǎn)品，與供應商共贏：雖然渠道為王，掌握顧客可以做多元化經(jīng)營發(fā)展自有品牌。然而，若以低價做為長期策略，如何不侵蝕供應商利益，將是低價策略能長期實現(xiàn)的關鍵
商品結(jié)構(gòu)按商圈走：統(tǒng)一超商、寶雅、全聯(lián)皆是按社區(qū)商圈進行布點，商品結(jié)構(gòu)按照當?shù)刂饕蛯拥南M數(shù)據(jù)來制定。雖然線下做不到千人千面，但仍然可符合商圈70+%客層的個性化性需求
戰(zhàn)略聯(lián)盟：不拘泥于自身的商品庫限制，可以和其他行業(yè)玩家結(jié)合，拓寬服務/商品的品項。比如，結(jié)合餐飲販賣熟食，結(jié)合金融業(yè)提供繳費、提款服務，結(jié)合藥局販售成藥等
2)場
優(yōu)化實體場：除了重塑線上場/線下場的功能外，與競爭對手差異化的門店面積、貨架長度、選址策略、擴張策略，皆是寶雅、全聯(lián)逆襲的關鍵
重塑實體場：線上+線下相融合，是零售業(yè)不可避開的趨勢
借鑒了 Katherine N. Lemon and Peter C. Verhoef 在2016年 Journal of Marketing 提出的顧客旅程和顧客經(jīng)驗的流程模型，把線上、線下納入到顧客旅程里頭，如下：
顧客旅程按消費節(jié)點分為購買前、購買間、購買后，其中發(fā)生的空間分為線上和線下。零售玩家可以借由上述模型，來重新思考顧客的接觸點和行動，進一步搭配出線上、線下有效融合，互相導流的顧客體驗。
舉簡單的例子，以全聯(lián)電商來說：
購買前：顧客透過線上的網(wǎng)絡商城、線下的商品雜志，種草了新商品
購買間：顧客在線上網(wǎng)絡商城進行下單，等貨物到達后，顧客到線下門店進行付款和取貨
購買后：顧客在線下家中使用商品，并在線上的社群媒體上分享購買心得
其中，在不同環(huán)節(jié)如何在恰當?shù)木�上/線下接觸點，提供相應的內(nèi)容，如顧客商品介紹、促銷推送、售后服務等，去激勵顧客產(chǎn)生行動，是零售業(yè)玩家可思考的地方。
3)基本功
供應鏈：物流方面，在一定門店規(guī)模后，必須自建物流，否則擴張后無法維持管理效率和毛利水平。舉例來說，全聯(lián)在生鮮商品處理上，沒有采用門店處理模式，而是在全臺建立3座魚肉處理廠、3座蔬果處理中心，來保證加工生鮮商品的品質(zhì)和效率。采購方面，身為渠道的核心原則是與供應商共贏，不論是采取進貨結(jié)賬或銷貨結(jié)賬的形式，只有共贏才能在長期創(chuàng)造毛利空間
信息系統(tǒng)：在一定門店規(guī)模后，需開發(fā)打通顧客到生產(chǎn)端的全鏈條信息系統(tǒng)。如此一來，才能實時使用消費行為數(shù)據(jù)，來調(diào)整商圈門店的商品結(jié)構(gòu)與商品開發(fā)策略
六 總結(jié) | 下一代的社區(qū)零售
從臺灣社區(qū)零售經(jīng)驗，我們認為下一代社區(qū)零售必須具備四項特征：線上+線下相融合、好價格+好品質(zhì)、差異化的門店、差異化的商品結(jié)構(gòu)。我們在項目偏好上，不單看坪效與年營收額，更關注回本周期、投資回報率、復購率和運營效率。
�。▉碓矗�58產(chǎn)業(yè)基金 王妤庭 ）
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